Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения

Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения. После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы.

Стратегической группой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практической реализации этой задачи следует предпринять следующие шаги: 1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы (например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги). 2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества. 3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениями координат.

Размер получившихся областей определяет размер рыночной доли каждой стратегиче¬ской группы в рамках рассматриваемой отрасли. Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить карту стратегических групп. Карта стратегических групп представляет собой полезную технику анализа структуры отрасли.

Если основные предприятия отрасли распределены по категориям и выявлены главные конкуренты фирмы, она может разработать и применить правильную стратегию бизнеса, соответствующую условиям конкуренции и позволяющую успешно конкурировать на рынке. На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторы успеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточить внимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты.

К КФУ относятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли. КФУ – это те аспекты или характерные особенности деятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает добиться успеха в бизнесе. В таблице 2 приводятся некоторые ключевые факторы успеха для ряда отраслей.

Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторых областях. Отрасль КФУ Производство потребительских товаров Управление брендом Высшие учебные заведения Высокоачественные научно- исследовательские работы Благотворительная организация Привлечение финансовых средств и PR Молочная промышленность Доступ к каналам распределения Страхование Доступ к финансированию Тяжелая индустрия Капитал Разработка программного обеспечения Умение разрабатывать (проектировать) компьютерные программы Малые высокотехнологичные компании Технология Туризм Умение удовлетворить клиентов Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой.

Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия.

Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. В настоящее время нет единого мнения относительно использования методов анализа внешней среды. На практике подчас происходит путаница в содержательной части методов анализа.

В ходе теоретических или экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель, которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегическом управлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с уточнением миссии и видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностический анализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного (социального технического, экономического и политического) анализа для выявления возможностей и угроз, совместный матричный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анализ стратегического потенциала, конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлекательности отрасли на основе специально разработанной номограммы с целью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для его сфер деятельности.

При этом процесс выработки стратегии может быть представлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5). Диагностический анализ Отрасли Предприятия Анализ сильных и слабых сторон предприятия Анализ макросреды (STEP-анализ) Матричный SWOT-анализ Цели и критерии развития Ранжирование проблем управления Глобальные и базовые стратегии Разработка системы развития Рис. 5 Процесс стратегического анализа.

По результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). SWОТ-анализ предполагает: 1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможностей в целом по предприятию и по каждой сфере его деятельности. 2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия для установления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWОТ-анализа (рис. 6). Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны 1. 2. Поле 1. сила и возможности Поле 2. сила и угрозы Слабые стороны 1. 2. Поле 3. слабость и возможности Поле 4. слабость и угрозы Рис. 6 Простая матрица SWОТ-анализа. 3. Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позволяет сформировать четыре ноля, по каждому из которых формируется своя стратегия.

В рамках разработанной концепции не только предприятие в целом, но и каждая из его макроподсистем должна быть представлена в виде простой матрицы SWОТ-анализа. Экспертный метод анализа позволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон в совокупности с анализом возможностей и угроз предприятия позволяет более объективно оценить его конкурентоспособность.

Выводы Из вышесказанного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы: 1. Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно. 2. На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие.

Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность.

По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура. 3. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторная модель.

Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. 4. После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы.

Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. 5. Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.