Преимущества бренда на примере сети АЗК НК ЮКОС

Преимущества бренда на примере сети АЗК НК ЮКОС. Факт. В 2003-2005 г. на территории Самарской области НК ЮКОС владея менее 15 % от общего количества АЗС области смогла завоевать более 30% розничного рынка, при этом выдерживая более высокие розничные цены, нежели у конкурентов.

Давайте рассмотрим данные цифры в рамках курсовой работы. Позиционирование и дифференцирование. Изначально бренд был правильно позиционирован в высшем ценовом сегменте, как продавец качественного топлива через сеть современных АЗК с большим набором дополнительных услуг и высокой культурой обслуживания. Станции создавались в современном дизайне и по единым визуальным стандартам. При АЗК работали круглосуточные магазины, предоставлялись бесплатные услуги по подкачке колес, доливу воды и возможность бесплатно воспользоваться туалетом.

Предоставление этих услуг конечно, повлекло дополнительные затраты для компании, но, как мы видим, впоследствии они себя оправдали. Большое внимание было уделено работе с персоналом. Аккуратная униформа, приветливость, доброжелательность вменялись в прямые обязанности. Комплекс обслуживания клиентов прописывался дословно и имел посекундный регламент. Выполнение этих стандартов контролировалось программой «Таинственный посетитель». Ни одна региональная сеть заправок, в то время, не могла предоставить потребителям такого ассортимента услуг и уровня обслуживания.

Если добавить к этому качественное топливо и грамотную PR поддержку, то вопросы о дифференцировании попросту исчезнут. Программы лояльности. Были запущены и успешно развивались три программы лояльности на основе пластиковых карт с микрочипами. Одна ориентированная на достижение скидок при обслуживании и две программы, предусматривающие выдачу клиентам призов.

Обе программы были сфокусированы на клиентах, тратящих наибольшее количество денег на АЗК. Т.е. клиенты дифференцировались на целевых и не целевых (см. выше). Лояльности клиентов к бренду немало послужила рекламная активность компании, в том числе и социально-ориентированная. Сервиса такого уровня, ориентированного на западные стандарты обслуживания в Самаре еще не было в тот период времени. Естественно, что маркетологи ЮКОСа обладали неизмеримо большими ресурсами (как материальными так и информационными) для продвижения своей сети, чем многие их коллеги в регионах.

Но как потребитель, могу отметить, что и сейчас многим НК не удается достичь в своей работе организации сервиса на столь высоком уровне. Приемущества. 1. Очевидно, что строить 15% заправок и контролировать 30% рынка выгоднее, чем строить 30% заправок и контролировать 30% рынка несмотря на расходы по повышению уровня обслуживания. 2. Марочное ценообразование позволяло получать дополнительную прибыль за счет более высокой цены. 3. Несмотря на относительно низкий уровень заработной платы текучесть кадров была невысока. 4. Под брендом ЮКОС производились и реализовывались автоаксессуары, масла и расходные материлы для автомобилей, затраты, естественно, были ниже, чем на создание новой ТМ. 5. Марка была настолько популярна, что многие конкуренты вывещивали на своих АЗКАЗС плакаты с надписью «Реализум только нефтепродукты ЮКОС». В данный момент в связи со сменой владельца проводится процедура реберендинга сети. Сложно сказать насколько она оправдана с экономической точки зрения, видимо свою роль сыграли другие факторы.

В процессе ребрендинга по понятным причинам прекратилась поддержка бренда с точки зрения рекламы и продвижения.

Свернуты программы лояльности. Несколько ослаблен контроль за соблюдением стандартов обслуживания. То есть, казалось бы, потребитель должен отреагировать на такое «пренебрежение» к его персоне, но сохранившаяся доля рынка и обьемы реализации нефтепродуктов говорят обратное.

Из вышесказанного можно сделать вывод. подтверждающий основные принципы изложенные в работе: прочные отношения не подвластны изменениям, а лояльный клиент сохраняет свою лояльность на продолжительный срок, даже в случае каких бы то ни было изменений в работе обслуживающей его компании.