Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля. Три последовательные стадии структурного развития Первая стадия - простая структура. По мере роста предприниматель не справляется со всеми проблемами, наступает кризис руководства. Вторая стадия - функциональная структура.
Сконцентрировавшись в одной в одной привлекательной отрасли, такая структура может действовать достаточно успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей, преимущества структуры утрачиваются. Третья стадия - дивизиональная структура. Производственно-коммерческие подразделения, объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции. Стратегическая бизнес-единица - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ - важный элемент стратегического менеджмента.
Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ. Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.
Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов.
Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития. Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы товара диверсифицированной компании.
Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. 3.2 Матрица Бостон Консалтинг Групп рост - доля , Рис.12. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая бизнес-единица товар представлен в виде круга, площадь которого определяет долю сферы бизнеса в корпоративном портфеле.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой основным товаром-конкурентом. В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне 1. Круги, расположенные в левой части матрицы, характеризуют бизнес-единицы, являющиеся лидерами в своих отраслях. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают бизнес-единицы, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях.
Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли бизнес-единицы на рынке лучше отражает сравнительную рыночную силу и позицию бизнес-единицы в конкуренции. Относительная доля рынка, составляющая 8 , является гораздо более сильной, если лидер занимает 10 рынка, чем в случае абсолютной доли рынка в 50 . Новые продукты чаще всего появляются в растущих отраслях и имеют статус товара- проблемы. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.
Пока эти продукты ассоциируются с большими финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами- звездами. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность когда прекратить финансирование и исключить проблему из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальную товар- звезду. Риск финансовых вложений в этот бизнес достаточно велик.
Товары- звезды - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать достаточную долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются значительные реинвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом кривой опыта.
Когда темп роста отрасли замедляется, товары- звезды становятся дойными коровами. Дойные коровы - это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста и обеспечивающие корпорации значительные доходы, основанные на эффекте кривой опыта и используемые для инвестирования в новые проекты. Товары- собаки - это те продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, так как находятся в непривлекательных отраслях.
Чистые денежные потоки у этих бизнес-единиц нулевые или отрицательные и единственно правильным решением является прекращение вида бизнеса. Возможны три варианта продать более не привлекательную организацию ликвидировать дождаться банкротства Оптимальный вариант - продажа целиком. Ликвидация активов по частям может оказаться ниже стоимости цельной организации. Банкротство даст наихудший результат, так как может пострадать имидж организации. Таким образом, желательная последовательность развития продуктов следующая проблема - звезда - дойная корова - собака. Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля.
В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара- коровы , 1-2 товара - звезды, несколько товаров- проблем в качестве задела на будущее и как можно меньшее число товаров- собак. Типичный несбалансированный портфель, как правило, содержит один товар- корову , 1-2 товара- звезды, несколько товаров- проблем, много товаров- собак и ни одного товара- звезды. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия Дает простую и наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле Показывает способность каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы Стимулирует изучение и анализ внешней среды Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему В матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка и не рассматриваются многие другие факторы Игнорируется взаимозависимость бизнес-единиц Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков. 3.3 Матрица Дженерал Электрик привлекательность отрасли - позиция в конкуренции , Рис.13 Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик.
Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля совместно с фирмой Мак Кинси, эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат - отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Оба показателя характеризуются не одним, а комплексом параметров.
Долгосрочная отраслевая привлекательность определяется по девяти параметрам.
Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому параметру нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации.
Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого параметра привлекательности отрасли используется шкала от 1 до 5 или от 1 до 10 на вес данного параметра. Сумма взвешенных оценок всех параметров привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации.
Оценка определяет положение отрасли в матрице по вертикали. Чтобы получить оценку показателя конкурентная позиция каждого хозяйственного подразделения, используют аналогичный подход. Конкурентная позиция оценивается по семи параметрам. Оценка конкурентной позиции каждой бизнес-единицы подразделения определяет ее положение по горизонтали матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает относительную долю рынка бизнес-единицы.
Наиболее важные стратегические результаты анализа данной матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса корпорации. Виды бизнеса в трех клетках левой верхней части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегия бизнес-единиц, попадающих в эти клетки расти и строить, при этом бизнес, попадающий в клетку высокая - сильная верхний левый угол матрицы, предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.
Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса достойны солидных реинвестиций, чтобы защитить и сохранить свои позиции в отрасли. Рекомендуемые стратегии для бизнес-единиц, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение. Матрица Дженерал Электрик имеет три достоинства Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями высокая - низкая и сильная - слабая. Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных.
В-третьих, данная матрица указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше развиваться. Одним из недостатков данной матрицы состоит в том, что она не дает ответа на вопрос, какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. 3.4 Матрица жизненного цикла отрасли, Рис.14 Чтобы выделить развивающиеся виды бизнеса, аналитики могут использовать матрицу размерностью 3 x 5, где расположение бизнес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций.
И здесь площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. На матрице бизнес А может быть обозначен как развивающийся, бизнес С - как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F - дойная корова, бизнес G - проигравший, или собака.
Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных бизнес-единиц диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли. Вывод каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля корпорации. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. 3.5