Внешний консалтинг и внутренний PR. Консалтинговые» услуги, которые доминируют над «исполнительскими» услугами, с большим основанием попадают под категорию услуг рекомендательного характера.
Консультант, который в этом случае выступает в качестве советника, изучает коммуникационную проблему и выдает свои рекомендации, однако не занимается их реализацией. Фактически эту работу может выполнить PR-менеджер или консультант-исполнитель, занимающийся вопросами PR. Еще одно отличие состоит в том, что когда компания начинает тратить много денег на рекламу, целесообразно поручить это направление какому-нибудь рекламному агентству, но в отношении PR ситуация совершенно иная. Компания-производитель, не содержащая свой собственный штат и обратившаяся к профессиональным службам, является соучастником в его деятельности. Сотрудники этого агентства занимаются планированием и покупают место и/или время в СМИ, пишут тексты и готовят эскизы рекламы и передают все подготовленные материалы в газеты и журналы, на телевидение и радио.
За некоторыми исключениями, например, большие универсальные магазины и крупные туристические агентства, такие рекламодатели на протяжении всего года в большом штате специалистов указанного рода не нуждаются.
Но если какая-либо компания имеет дело с большим количеством работы, связанной с PR, ей целесообразно иметь собственный отдел, постоянно занимающийся этим направлением.
Обращение же к внешней консалтинговой службе приемлемо, если не нужно учреждать PR-отдел у себя или вкладывать средства в его расширение, если требуются специальные PR-навыки и умения, которых нет у собственных специалистов, например, финансовый PR, или необходим совет независимого эксперта. Говоря так, мы не исходим из предположения, что собственный PR-отдел лучше внешней консалтинговой организации, или наоборот. Это просто разные подходы, и вполне возможно, что крупные компании используют обе эти формы.
Но существует еще одно интересное отличие. Услугами рекламного агентства обычно пользуются по двум соображениям: благодаря их умению эффективно и экономично планировать и приобретать пространство в печатных СМИ и время в эфирных медиа, а также их творческим умениям в разработке оригинальной и убедительной рекламы, способствующей продвижению продаж. PR-практик - в этом отношении более универсальный специалист: он занимается коммуникациями, дает рекомендации и планирует будущую кампанию.
Если товар или услуга могут быть переданы рекламному агентству для изготовления рекламы, источником информации для PR-профессионала, полем его деятельности как с точки зрения творчества, так и реализации является сама компания. Чем больше такой специалист знает об организации, тем лучше, так как он выступает от ее имени. PR-практик занимается персоналом, дилерами, потребителями и всеми видами коммуникаций. Если он в совершенстве знает организацию и представляет ее, он должен разбираться в сущности явлений, которые в ней происходят, и быть в постоянном и тесном контакте с людьми, которые в ней трудятся на всех уровнях.
В рекламном агентстве такая тесная связь не так важна, но именно ее отсутствие может препятствовать успешной работе внешней консалтинговой фирмы, занимающейся PR. [1] 3. «За» и «против» использования консультационного агентства Сравнивать преимущества работы в штате и консульта-тивного агентства, как правило, весьма сложно, поскольку приходится рассматривать огромное количество разнообраз-ных показателей.
Обсуждение этих показателей должно по-мочь в оценке конкретных случаев. В це-лом качество услуг в области ПР зависит от способностей и опыта тех, кто эти услуги предоставляет, а не от того, находятся они в штате организации или нет. В консультационном агентстве при вознаграждении есть возможность учитывать уровень подготовки работника, непосредственно занятого с клиентом. Аргументы за использование консультационного агентства: 1. Плата за услуги непосредственно связана с объемом этих услуг, и смету можно ежегодно пересматривать. 2. Сотрудники, работающие сдельно, выполняют заказы множества различных клиентов в разных областях ПР и накапливают благодаря этому значительный опыт. Более того, можно использовать коллективный опыт сотрудников для решения особо сложных про-блем. 3. Руководители консультационных агентств независи-мы и могут дать непредвзятый и объектив-ный совет.
К советам посторонних специалистов при-слушиваются, как правило, более внимательно, чем к столь же качественным советам своего штатного кон-сультанта. 4. Если вас не устраивает работа агентства, всегда мож-но прервать контракт после соответствующего преду-преждения.
Аргументы против использования консультационного агентства: 1. Посторонняя фирма может не иметь достаточной ин-формации о политике и повседневной деятельности организации, и ее придется посвящать в каждую де-таль структуры и разъяснять суть каждого намечае-мого мероприятия. 2. Возможно и непостоянство обслуживания, поскольку штат консультативных фирм более предрасположен к текучести, чем собственные сотрудники. 3. Запросы средств массовой информации различной сложности придется передавать высшим руководя-щим сотрудникам фирмы, что отрицательно скажется на оперативности ответа.
Соображения в пользу создания собственной службы ПР: 1. Собственные сотрудники воспринимают себя частью организации и заинтересованы в успехе. 2. Они могут самостоятельно, без привлечения руководя-щих работников, сотрудничать со средствами массо- вой информации. 3. Их положение полноправных членов организации поз-воляет им свободно передвигаться в пределах органи-зации и устанавливать дружеские контакты со всеми сотрудниками на всех уровнях.
Это создает благопри-ятные условия для осуществления внутренних меро-приятий ПР. 4. В зависимости от размеров организации можно повы-сить эффективность собственной службы путем орга-низации отделов по различным направлениям ПР прессы, публикаций, фотоинформации и т.д. Выбор меж-ду созданием собственной службы ПР или обращением к ус-лугам постороннего консультативного агентства зависит от размеров организации и характера деятельности ПP, кото-рую организация намерена осуществлять.
Для рекомендаций из области ПP вполне достаточно поль-зоваться услугами сторонних консультантов, а для проведе-ния непрерывных кампаний лучше иметь собственную служ-бу. Опытный специалист по ПР имеет достаточную квали-фикацию для того, чтобы рассмотреть все “за” и “против” предполагаемой программы или кампании, а также оценить эффективность проводимых мероприятий.
После получения рекомендаций наиболее эффективный способ осуществления программы ПP заключается в создании или расширении уже существующего отдела. Это не относится к малым и средним компаниям и орга-низациям, где создание новых должностей и нового отдела может оказаться просто экономически невыгодным. Неболь-шая организация предпочтет воспользоваться услугами кон-сультативного агентства.
Эту точку зрения поддерживают некоторые ведущие консультанты, которые часто советуют крупным ор-ганизациям создавать собственные отделы ПР, обращаясь к консультативным агентствам лишь за советами. Иногда агентство увеличивает свой штат, чтобы создать отдел в ор-ганизации. Эти сотрудники остаются в штате агентства, а не организации, в которой они постоянно работают. В качестве временной меры это вполне подходит; но дает почву для сомнений в том, смогут ли эти сотрудники ощущать себя ча-стью нанявшей их организации и проникнуться ее интересами.
С другой стороны, такой специалист по ПР может пред-ложить что-либо или принять какие-то срочные меры, с ко-торыми руководство организации может и не согласиться, хотя эти меры в интересах организации. В таких случаях очень выгодно, что никто не заподозрит консультанта в том, что он преследует собственные карьерные интересы в наняв-шей его организации. Даже организации, имеющие собственные мощные служ-бы ПР, могут оказаться в ситуациях, когда выгоднее обра-титься к консультативному агентству.
Это чаще всего про-исходит, когда речь идет о неприятных, но кратковременных заданиях. Глупо расширять отдел только ради того, чтобы преодолеть какие-то временные трудности, гораздо разумнее воспользоваться услугами консультантов, которые помогут с ними справиться. В качестве другого примера можно при-вести ситуацию, когда необходимо провести операцию, вы-ходящую за рамки служебных обязанностей отдела.
Напри-мер, работу в парламенте или организацию специальной демонстрации для прессы, требующую особых навыков и зна-ний. 4. Преимущества и недостатки PR-консалтинговых структур Преимущества. PR-консалтинговая структура: 1. это независимый советник, который может и должен критиковать клиента; 2. имеет богатый опыт, приобретенный в ходе работы со многими клиентами, и владеет разнообразными техническими приемами; 3. знакома с большим числом медиа, чем штатный PR-менеджер; 4. имеет больше возможностей, в том числе доступ к организациям, предоставляющим специальные услуги, с которыми у нее налажены хорошие связи (печатники, фотографы, распространители новостных релизов, переводчики и т.д.); 5. имеет штат квалифицированных специалистов; 6. может находиться в центре города неподалеку от основных медиа, мест для проведения встреч с клиентами, поставщиков основных услуг.
Недостатки. PR-консалтинговая структура: 1. отделена от внутренней организации клиентов; 2. вероятно, работает только с одним человеком в организации-клиенте, в лучшем случае - с несколькими, не имеет внутренних каналов коммуникаций, имеющихся в распоряжении штатных PR-менеджеров; 3. ограничена в своих действиях величиной гонорара в отличие от штатного PR-менеджера, постоянно работающего на своего работодателя; 4. должна проявлять лояльность сразу к нескольким клиентам; 5. может знать относительно мало о профессиональных занятиях клиента, его отраслевых или специальных интересах, и в пределах, ограниченных оплаченным временем, может не иметь времени, чтобы узнать больше. По существу несколько из перечисленных выше пунктов свидетельствуют о том, что клиент получает только то, за что он платит.
Если консультант занимается только недорогими видами PR, то результаты его работы не доставят клиенту слишком большое удовольствие.
Но, с другой стороны, порой просто удивительно, сколько много клиент получает даже за такой ограниченный PR.