Анализ базовых стратегий основных конкурентов

Анализ базовых стратегий основных конкурентов. Фундаментальной причиной успеха одних и неуспеха других фирм на рынке является то, что процветающие фирмы обладают конкурентным преимуществом, а неудачники такового не имеют.

Конкурентное преимущество фирмы проявляется в ее способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижения минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большего спектра дополнительных услуг и т. д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.

Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы. Отсюда описание поведения конкурентов строится на выявлении базового конкурентного преимущества, которое положено в основу их конкурентной стратегии, и анализа форм и методов его поддержания на рынке в долгосрочном периоде.

В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено фирме на основе одной из трех базовых стратегий: Стратегия лидерства по низким издержкам. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши). Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов.

Фирма ориентирована на большое число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо: · за счет экономии на масштабах; · на основе передовой технологии; · за счет свободного доступа к источникам сырья; · за счет более выгодного географического расположения. Преимущества от снижения издержек фирма получает: · при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; · при продаже стандартной продукции; · при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия затрат на их смену; · если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; · при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; · при растущем общем спросе; · при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; · при наличии сильной распределительной сети. Стой стратегии лидерства по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации.

При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек: · требует постоянных инвестиций в обновление оборудования; · сдерживает расширение ассортимента; · предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок. Правда, существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ориентации только на использование стратегии лидерства в снижении издержек: Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау. Появление конкурентов-последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование.

Неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек. Инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться: · в самой продукции; · в методах доставки; · формах продажи, сервиса; · в условиях маркетинга; · других факторах. Дифференциация позволяет фирме: · дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счет отличительного качества); · повышать лояльность покупателей фирменной марке; · расширять число покупателей за счет отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации. Таким образом, результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты фирмы.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за нее. Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда: · нужды потребителей разнообразны; · существует множество путей дифференциации продукции; · немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик; · конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличительные качества.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации здесь выступают знания (интеллектуальный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориентированные на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала.

Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на: · технических и технологических превосходствах; · расширенном качестве товара; Под расширенным качеством товара будем понимать всю совокупность ин-струментальных и эмоциональных качеств, которые характеризуют расши-ренный товар (по классификации Котлера). · предоставлении покупателям широкого набора услуг; · маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспринимаемой ценности и по сигналам о ценности.

Вне зависимости от реальной ценности товара покупатели редко платят до-полнительную цену за то, что они не воспринимают как ценность. Повышен-ная цена на товар является либо отражением реально переданной покупателю ценности, либо воспринимаемой покупателями ценности, даже если ценнос-ти не существует в реальности.

Формирование воспринимаемой ценности ос-новано на неполных знаниях покупателей о выгодах, которые они могут получить. 2. Защищенность деятельности и не хитрые приемы, на примере торговой организации 2.1 О способах влияния на покупательский поток, как способов приобретения конкурентных преимуществ Начнем с термина - «магазин-дискаунтер» Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» № 2, 2009 121 с. , многие русские люди значения этого слова не понимают. Если вдаваться в этимологию - это производное от английского слова discount - уменьшать цену, предоставлять скидку.

К тому же ключевой характеристикой в обозначении типа магазинов является цена товара, а ее все потребители воспринимают по-разному. То, что для обычного менеджера среднего звена дешево, для пенсионера - огромная сумма денежных средств. Примем как рабочее определение, что магазин-дискаунтер - это розничная торговая точка, где продаются товары по цене более низкой, чем в среднем, типичном магазине.

Для магазина-дискаунтера характерны: минимальные издержки и наценка, более низкая, чем в магазинах со схожим товаром. Обычно это магазины самообслуживания, оснащенные самым простым оборудованием, с низкой арендной платой, находящиеся в спальных районах. В итоге подобный подход позволяет сформировать низкое, возможно даже лучшее, ценовое предложение в данной группе товаров. В качестве дополнительной меры, направленной на создание ощущения «нереальной дешевизны», в таких магазинах 20-30 % ассортимента товаров продается по закупочным ценам, и даже делаются дополнительные группы по «сверхнизким ценам». Такие уникальные ценовые предложения используются в рекламных сообщениях и выполняют роль привлечения внимания ко всей розничной точке в целом.

При формате дискаунтера проще всего делать акцент на низких ценах и распродажах. Это решение кажется очевидным. Потому как всегда найдутся люди, для которых важно сэкономить и которые готовы потратить пару часов своего времени, чтобы выгадать даже 50 рублей.

Но получается, что делая только акцент на дешевизне, мы потенциально привлекаем только малоимущих и пенсионеров. Остальные при росте доходов будут избегать заходить в такой магазин и считать его непривлекательным для себя. Значит нужно сделать так, чтобы человек, приходя в магазин, испытывал положительные эмоции, хотел рассказать о магазине свои друзьям и соседям, вернулся не только за покупками, но и за позитивными ощущениями. Для достижения этих целей не обязательно тратить большие суммы денег.

Мимо магазина каждый день проходят тысячи людей, и если есть органичная яркая идея, то посещение магазина - событие. Поскольку в магазине «Обувь России» есть свое производство, идея магазина от фабрики возникла сама собой. Когда была придумана концепция магазина, все остальные находки по поводу того, как организовать торговое пространство, рождались сами собой, являясь ярким выражением основной идеи. В оформлении витрин магазина стали совмещать два посыла - рациональный и эмоциональный.

Рациональный (низкие цены) высвечивает конкурентное преимущество, эмоциональный (яркое, темпераментное оформление) поднимает настроение, вызывает улыбку. Как воспринимает покупатель идею обуви от производителя Это дешевая, но качественная обувь. Идею фабрики, выдержанную в стилистике раннего индустриального социализма, использовали и для внутреннего оформления магазина. В заводской стилистике выдержано оформление магазинов. По торговому залу развешаны плакаты, лозунги, слоганы, отражающие индустриальную эпоху первой половины века: «Даешь народную цену!», «Торгуем по ценам фабрики!», «Обувь народу!». По отзывам покупателей, нестандартное оформление магазина оставляет яркий визуальный след в памяти, позволяет выделиться на фоне конкурентов.

Некоторые элементы оформления, такие, как станки для производств, выставленные просто или антуража, даже породили слухи: здесь можно пошить обувь прямо на месте; они изготавливают обувь в магазине ночами.

В любом случае такие слухи играют на руку в повышении известности магазина. В оформлении магазинов можно использовать и другие удачные находки. Так, например, известно, что для многих очень важен тактильный контакт, поэтому корзины с обувью - лидеры по продажам товара. Механизм действия понятен - в корзинах обувь кажется доступной, к тому же ее хочется взять в руки, чтоб лучше рассмотреть. А после того как мы вещь потрогали, она стала наша и нам жалко с ней расставаться.

Как результат - высокие продажи. В пример высоких продаж можно сопоставить акцию «Пара в подарок», проводимую компанией «Пешеход». Акция «Пара в подарок», позволила не только успешно реализовать ассортимент по достойной цене, но и избавиться от остатков прошлогодних коллекций, что тоже иногда бывает нужно. Смысл ее ясен из названия покупаешь одну пару обуви, тебе в подарок предлагают другую. Проведенное среди покупателей «Пешехода» в 2007 г. исследование позволило выявить результаты реализации описанного подхода и помогло изучить образ восприятия обувных магазинов в общем конкурентном поле, а также выявить портрет типичного потребителя.

Использовался метод формализованного опроса в местах продаж, в различных городах сети: выборка - 663 респондента. Несмотря на то, что при позиционировании «Пешехода» пенсионеры рассматривались как одна из категорий потенциальных покупателей, их доля оказалась совсем незначительной - менее 5%, доля студентов составила 10% от числа всех покупателей (Рисунок № 3). Из рис. № 3 также видно, что основное ядро покупателей возрастная группа 25-34 года. Рисунок № 3. Возрастная структура покупателей магазина «Пешеход». Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» № 2, 2009 123 с. Хорошие показатели были выявлены в результате оценки числа предыдущих покупок - и это несмотря на то, что формат магазина является сравнительно новым, существующим на тот момент чуть более года (см. ниже рис. № 4). Покупатели отвечали на вопрос: «Вы раньше покупали обувь в магазинах «Пешеход»?» Также покупателям предлагалось оценить магазины по 5-балльной шкале (где 5 - максимальная оценка) по следующим параметрам: работа персонала (вежливость персонала, скорость обслуживания, осведомленность персонала); ассортимент (ассортимент товара, размерный ряд); обувь (качество обуви, удобство, дизайн, носкость); цена (уровень цен, соотношение цена/качество). Рисунок № 4. Оценка числа покупок.

Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» № 2, 2009 124 с. В целом отзывы по магазину были положительными, однако много вопросов вызывала непривычная для России система самообслуживания.

Покупатели привыкли, что обувь помогают выбирать и приносят нужный размер продавцы, поэтому посетители не знают, какой модели поведения им придерживаться: то ли следует все брать самому, то ли обращаться к консультантам.

В известной немецкой сети DaichMann, например, все коробки промаркированы: на них указаны крупным шрифтом размер обуви, модель, цвет и цена, что позволяет посетителям без помощи персонала подобрать себе обувь.

Также весь размерный ряд выставлен под образцом модели. Как вариант, для многих, в дальнейшем поступать похожим образом, чтобы повысить самостоятельность покупателей. 2.2