Оценка целесообразности передачи функций на аутсорсинг. Иногда даже кажущиеся очевидными решения передавать или не передавать на аутсорсинг те или иные функции оказываются заблуждением - всякий раз необходимы тщательный анализ и детальное обоснование, включая экономическое. Оценку целесообразности передачи функций на аутсорсинг рекомендуется производить в два этапа: на первом - на основе качественных критериев проводится отбор функций подразделения, которые можно передать на аутсорсинг, а на втором - оценивается экономическая выгода такого решения.
Это, с одной стороны, позволяет учесть факторы, которые невозможно оценить количественно, а с другой - существенно сокращает объём последующей экономической оценки. Этап I Вначале нужно определить функции подразделения компании (примерами таких функций могут служить администрирование пользователей, обеспечение информационной безопасности и работоспособности технически, разработка ПО и т. д.), а затем собрать информацию об услугах, предлагаемых аутсорсинговыми компаниями, и лидерах рынка аутсорсинга, воспользовавшись сведениями общедоступных источников (Интернет, периодические печатные издания, рекламные проспекты фирм). Концентрировать в данный момент усилия на поиске информации о стоимости услуг нецелесообразно, так как стоимость для каждой конкретной компании-заказчика индивидуальна и зависит от его требований, специфики ведения бизнеса, особенностей эксплуатируемой информационной системы.
Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи функций на аутсорсинг.
Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев: · надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг; · оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией; · наличие достаточного уровня конкуренции на рынке аутсорсинга в разрезе каждой отдельной функции; · неполная загрузка оборудования и персонала; · необходимость использования передовых технологий и их наличие у аутсорсинговой компании; · невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов и специалистов, обладающих специальными знаниями; · необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.
На соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти проверку все потенциально аутсорсинговые функции компании.
В итоге определяются те функции, которые можно передать на аутсорсинг. Этап II Здесь осуществляется сопоставление стоимостей обеспечения отобранных функций силами самой компании и соответствующих услуг на рынке аутсорсинга. Сначала следует обратиться с запросом в аутсорсинговые компании о стоимости предоставляемых ими услуг на те функции, которые, возможно, будут переданы на аутсорсинг.
При этом в запросе необходимо сформулировать минимальный необходимый набор требований к исполнителю. Для принятия того или иного решения полученные данные о стоимости услуг следует сопоставить с оценкой стоимости выполнения соответствующих работ внутри компании. Она складывается из трех основных составляющих: · зарплаты специалистов; · стоимости покупки или аренды оборудования и ПО; · общехозяйственных расходов (например, аренда и содержание помещений) Бокарев Т. Энциклопедия Интернет-рекламы.
М.: Издательство «ПРОМО-РУ», 2004. . Более корректная оценка получается за счет увеличения себестоимости на величину дохода от альтернативного использования капитала, который в этом случае будет направлен на обеспечение функции (указанную надбавку можно рассчитать исходя среднерыночной ставки привлечения капитала). Условный пример Торгово-производственная компания средних размеров решила передать часть IT-функций на аутсорсинг. Из всех IT-функций только разработка и настройка новой информационной системы удовлетворяли набору качественных критериев: соблюдению заданного уровня информационной безопасности и обеспечению надлежащего качества работ внешним исполнителем, а также отсутствию собственных специалистов нужной квалификации.
Оценка стоимости работ по внедрению системы выполнялась для двух стадий: собственно ее разработки и настройки, а также опытной эксплуатации. Длительность указанных этапов должна была составить, соответственно, 10 и 6 месяцев.
Для реализации проекта силами самой компании необходима команда из IT-специалистов, состоящей из менеджера проекта, двух бизнес-аналитиков, двух программистов и двух настройщиков. Техническое обеспечение проекта предполагалось в виде двух серверов (для разработки и промышленной эксплуатации), локальной сети, персональных компьютеров и ПО. Аутсорсинговая компания оценила стоимость данного проекта в 205 тыс. долл. При этом затраты на заработную плату специалистов сократились примерно на треть, так как средняя занятость специалистов в данном проекте составляет 64%. Участие бизнес-аналитиков предполагалось только в начале проекта - при проектировании бизнес-процессов.
После этого в работу должны включиться программисты и настройщики. На стадии опытной эксплуатации участие настройщиков остается примерно на прежнем уровне, так как они подключаются к обучению пользователей, а программисты выполняют немногочисленные доработки информационной системы. Стоимость технического обеспечения сократилась на стоимость сервера разработки, так как в данном случае он является собственностью аутсорсинговой компании.
Общехозяйственные расходы сокращаются пропорционально занятости специалистов в проекте - на 18 тыс. долл. Таким образом, прямая экономия от привлечения внешнего исполнителя составила 25 тыс. долл или 10% от стоимости выполнения проекта собственными силами. Кроме того, недостатком разработки и внедрения информационной системы собственными силами является необходимость увольнения практически всей команды IT-специалистов после завершения проекта: после ввода системы в промышленную эксплуатацию компании достаточно одного квалифицированного специалиста, совмещающего функции системного администратора и разработчика необходимых дополнений к системе 2.3.