Инструментарный аппарат организации контроля в рамках системы управления предпринимательскими структурами сферы услуг: внутриорганизационный маркетинг

Инструментарный аппарат организации контроля в рамках системы управления предпринимательскими структурами сферы услуг: внутриорганизационный маркетинг. Как уже говорилось, перед любой предпринимательской структурой в момент ее возникновения стоит главная цель - трансформация изменчивой структуры предпринимательства в более устойчивое состояние бизнеса.

В процессе циклического развития предпринимательская структура сталкивается с постановкой новых, дополнительных целей своего функционирования.

При этом главная стратегическая цель остается неизменной. Уже упоминалось, что достижение этой цели в условиях статичной внешней среды - это лишь вопрос времени и прилагаемых материальных и управленческих ресурсов. В процессе своего циклического развития предпринимательская структура непременно достигнет своей стратегической цели. Но на практике внешняя среда отнюдь не является статичной, она изменяется и порой совершенно непредсказуемо.

Именно поэтому процесс достижения состояния оформленного бизнеса растягивается на столь продолжительный срок. Говоря о реализации контроля в предпринимательских структурах, чаще всего подразумевают осуществление контроля над текущей деятельностью предпринимательской структуры. В число контролируемых объектов в этом случае включают: текущую операционную и управленческую деятельность компании, эффективность ее работы и т.д то есть в процессе текущего контроля оценивается правильность принимаемых на каждом этапе циклического развития предпринимательской структуры решений и предпринимаемых ходов в рамках сложившейся рыночной ситуации.

Но при этом в системах управления предпринимательскими структурами должны оценивать каждое принятое решение не только с точки зрения текущих событий, но и с позиции перспектив достижения стратегической цели управления. Любое принятое управленческое решение анализируют и с той точки зрения, приближает ли оно предпринимательскую структур к состоянию бизнеса или нет. Таким образом, под стратегическим контролем понимается комплекс управленческих процедур, направленных на оценку текущей деятельности предпринимательской структуры в контексте достижения стратегических целей ее функционирования [37, с. 128]. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация выбранной стратегии развития.

Его задачей является уяснение того, приведут ли текущие мероприятия к достижению поставленных целей.

Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Для того чтобы система стратегического контроля соответствовала критерию экономической и управленческой эффективности, она должна отвечать следующим требованиям: – информация из системы должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии развития; – информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; – на информации должно быть указано время ее получения и точный период, к которому она относится [37, с. 112]. Следующим важным термином, подлежащим рассмотрению, является термин «контролирующие органы». Дело в том, что определение контролирующих органов, ответственных за реализацию функции контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами, является одним из важнейших шагов в процессе организации контроля в компании.

В процессе осуществления такого выбора необходимо помнить, что от эффективности работы этих структур зависит результат реализации контроля в целом в компании, а соответственно, и конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке.

Контролирующие органы - это часть систем управления предпринимательскими структурами, ответственная за практическую реализацию функции контроля на всех уровнях и во всех подразделениях компании [51, с. 165]. В частном случае роль контролирующих органов может играть и отдельное лицо, ответственное за выполнение обозначенных функций.

Выбор величины контролирующих органов зависит от размера самой предпринимательской структуры, сложности системы управления, а также от других факторов, осложняющих процесс внедрения контроля. Таким образом, размер контролирующих органов может колебаться от одного человека, до целого структурного подразделения в рамках организационной структуры организации. Аналогичным образом полномочия контролирующих органов также могут значительно колебаться.

При определении величины управленческих полномочий, предоставляемых данному контролирующему органу, следует руководствоваться принципом эффективности. В данном случае увеличение полномочий можно считать эффективным до тех пор, пока их применение направлено исключительно на выполнение должностных обязанностей. Как только возникают признаки оппортунистического поведения, то есть использования управленческих полномочий не в целях предпринимательской структуры, а в личных целях конкретного индивида, дальнейшее их приращение уже можно считать неэффективным.

Суммируя сказанное, отметим, что контролирующие органы - это особая часть системы управления предпринимательскими структурами, размер и полномочия которой зависят от величины поставленных управленческих задач, и основная функция которой - реализация контроля на всех его уровнях. Следующее важное понятие, которое должно быть рассмотрено в рамках данной главы это понятие «внутреннего аудита». Многие предпринимательские структуры в процессе своего функционирования сталкиваются с проблемой неэффективного использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных.

Причин этому явлению можно назвать несколько, в том числе: – недостаток необходимой для принятия правильных решений информации; – непреднамеренное и преднамеренное искажение отчетности; – прямое мошенничество со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри предпринимательских структур эффективной системы внутреннего контроля.

Внутренний контроль - это процесс, направленный на достижение целей компании и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений [9, с. 47]. Менеджеры компании должны: – ставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации; – обеспечивать функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Внутренний контроль - это контроль изнутри компании, в противоположность внешним видам контроля, таким как законодательное регулирование, контроль со стороны внешних контролирующих организаций и т.п. В данном контексте понятие внутреннего контроля синонимично понятиям управленческого контроля, операционного контроля [43, с. 63]. Важно отметить, что целью компании должно являться не создание системы контроля, которая бы полностью гарантировала отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а системы, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы.

Ведь ресурсы, направленные компанией на создание избыточного контроля, могли бы быть использованы для достижения других целей и задач. Однако даже хорошо выстроенная и организованная система внутреннего контроля нуждается в оценке своей эффективности как с точки зрения достижения поставленных целей, так и с точки зрения экономичности.

Этой цели служит внутренний аудит. Внутренний аудит - это оценка надежности и эффективности существующей системы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы - это лица, призванные непредвзято и профессионально проводить такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.

Основным методом внутреннего аудита является проведение качественного аудита, выработка эффективных и выполнимых рекомендаций и дальнейший контроль их выполнения. Аудит не может считаться завершенным до тех пор, пока не будут внедрены аудиторские рекомендации и устранены выявленные отклонения. Одним из важнейших аспектов деятельности внутреннего аудита является определение и анализ возможных внешних и внутренних рисков при разработке и внедрении новых проектов, а также выработка рекомендаций, позволяющих снизить уровень риска или минимизировать возможные потери.

Дополнительными функциями внутреннего аудита являются: – осуществление мониторинга расходования фондов по разным проектам или программам (например, проект капитального строительства или программа продвижения товара на рынок); – анализ финансовой и управленческой отчетности предпринимательской структуры, ее достоверности и своевременности; – оценка разрабатываемых контрактов и выполнения сторонами своих контрактных обязательств; – оценка эффективности систем контроля в рамках существующих и вновь внедряемых информационных систем [48, с. 38]. Внутренний аудит должен доказать сотрудникам компании свою необходимость и полезность в качестве услуги, которой они пока не всегда готовы пользоваться, поскольку отношение к внутренним аудиторам в компаниях неоднозначно.

Многое зависит от внутренней культуры компании и готовности менеджеров к сотрудничеству с ними. К сожалению, персонал не всегда осознает, что аудитор контролирует не исполнителей, а рабочий процесс, выявляя недостатки существующих процессов, правил и процедур, тем самым помогая компании достигать лучших результатов.

Наконец, последним актуальным термином, который необходимо рассмотреть в рамках данного раздела, является «контроллинг». На данный момент существуют два подхода к определению данного понятия: – как к философии: контроллинг - это образ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе; – как к инструменту: контроллинг - это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналити-ческой и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия [8, с. 34]. Целевой задачей контроллинга является построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет: – предвидеть результаты деятельности; – планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия; – своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений; – эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

Таковы основные управленческие термины, необходимые при рассмотрении проблем внедрения контроля в функционирование систем управления предпринимательскими структурами.

Базируясь на изложенных в данной главе теоретических выкладках, можно перейти к рассмотрению понятия внутриорганизационного маркетинга как инструмента, имею-щего функции контроля и мониторинга. Внутриорганизационный маркетинг - маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также обучение всего обслуживающего персонала работать в команде и обеспечивать удовлетворение потребителя.

Внутриорганизационный маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю.

Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей [3, с. 2]. Само понятие внутриорганизационного маркетинга может рассматриваться по-разному.

Оно может трактоваться как особая философия деятельности компании. М. Брун определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал» [6, с. 66]. Таким образом, суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов.

Компания «предлагает» особый продукт - должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента - основа традиционного понимания маркетинга - дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» - сотрудника.

Достоинством внутриорганизационного маркетинга в этом случае является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Повышается мотивация сотрудников к труду. Соответственно, внутриорганизационный маркетинг рассматривается как инструмент управления качеством. Субъекты внутриорганизационного маркетинга - экономические агенты, которые осуществляют маркетинговую деятельность внутри организации (рис. 18). Рис. 18. Субъекты внутриорганизационного маркетинга (источник: составлено автором) Специфика внутриорганизационного маркетинга состоит в многообразии его форм, использующихся на различных предприятиях, и проявляется в виде маркетинга идей (проектов, новаций). Рынок рабочей силы организации характеризуется использованием маркетинга человека (маркетинга лиц). Субъектами данных форм внутриорганизационного маркетинга являются работники организации, осуществляющие разработку и продвижение конкретных проектов.

Специфический характер внутриорганизационный маркетинг носит на рынке услуг: его субъектами являются руководство организации и ее подразделения - участники обмена услугами.

На данных рынках можно выделить элементы комплекса внутриорганизационного маркетинга (маркетинг-микс) - ими являются политика продукта (услуги), ценовая (трансфертная) политика и политика сбыта. Особым и сравнительно малоизученным видом внутриорганизационного маркетинга является маркетинг лиц (маркетинг персонала). Под этим термином понимается совокупность действий, способов и приемов, используемых сотрудниками предприятия с целью продвижения по карьерной лестнице и достижения других целей, реализация которых связана с предприятием (рост доходов, общественное признание и др.). Маркетинг идей представляет собой совокупность действий, способов и приемов, используемых группой сотрудников предприятия (сотрудников исследовательского проекта, отдела, рабочей группы, команды) с целью продвижения определенного проекта или идеи. В рамках последнего отдельные группы в составе организации предлагают руководству или идеи (то есть общее представление о потенциальном новом направлении развития), или готовые проекты (включающие в себя не только идею, но и метод ее реализации, технико-экономическое обоснование). При этом их целью (т.е. целью видов внутриорганизационного маркетинга идей) является добиться от руководства предприятия выделения средств на реализацию проекта [15]. В современных условиях резко ускорившегося НТП преимущественно предлагаются инновационные проекты.

Поэтому данное проявление маркетинга можно называть и «маркетингом новаций», или «внутренним инновационным маркетингом». Единственным субъектом маркетинга лиц является работник организации. Субъектом маркетинга новаций является команда (группа) разработчиков идеи (проекта). Управление маркетингом лиц и маркетингом идей в организации со стороны руководства заключается в создании специфической среды функционирования предприятия.

Целью управления является определенное воздействие на внешнюю по отношению к субъекту маркетинга среду, способное повлиять на принимаемые субъектом маркетинговые решения.

Маркетинг идей (проектов, новаций) в организации осуществляется в форме продвижения определенных идей и концепций.

В связи с этим продвижение основано на следующих принципах: возможности заинтересовать руководство предприятия в целесообразности реализации именно данного проекта; наличии нескольких конкурирующих проектов; ограниченности использования проекта - исключительно в рамках предприятия.

Группа, продвигающая данный проект, заинтересована, прежде всего, в реализации собственных целей - карьерного роста, концентрации власти в организации в результате привлечения ресурсов и др. Однако управление внутренним маркетингом идей должно обеспечить соблюдение основного приоритета - возможности оптимальной реализации целей самой организации при проведении в жизнь данного проекта.

Различные проекты выдвигаются на конкурс, проводимый руководством предприятия [15]. При этом отдельным проектам присваиваются различные условные оценки - как по балльной шкале, так и по абсолютной классификации. В этом выражается взаимосвязь внешнего маркетинга и внутриорганизационного маркетинга: на основе требований первого проводится оценка результатов последнего. Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке.

Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Чтобы достичь таких результатов, руководству предприятия следует принять меры по формированию внутреннего имиджа организации. Внутренний имидж, имидж компании в глазах ее сотрудников наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа. В то время как позитивный внешний имидж в глазах общества дает право быть услышанным, именно внутренний имидж определяет, есть ли у продавца, что сказать покупателю.

По сравнению с внутренним, внешний имидж изменить куда проще. Внутренний имидж, напротив, труднее поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности. Преданность сотрудников своей компании и энтузиазм по отношению к обслуживанию покупателей - сердцевина внутреннего имиджа [24]. Для формирования внутриорганизационного имиджа необходимо применить инструментарий маркетинга, позволяющий скоординировать работу предприятия.

Одним из таких инструментариев является Паблик Рилейшнз (ПР) или связи с общественностью. Одним из основных элементов ПР является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством. Задача служб ПР состоит в том, чтобы контролировать «внутреннюю» общественность, способствовать наиболее эффективному управлению человеческим фактором, смысл которого в том, что современные сверхсложные техника и технологии мертвы без знаний, профессионализма, ответственности человека.

Эффективность деятельности служб ПР зависит от глубины понимания социально-психологических характеристик персонала, который рассматривается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия «коллективизм» и «индивидуализм» имеют в данном случае одинаковый удельный вес [33]. Служба по связям с общественностью должна определять внутрифирменную политику (рис. 19). Стержнем ее для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме.

Рис. 19. Организация внутрифирменной политики (источник: составлено автором) В функции внутриорганизационного маркетинга входит позиционирование фирмы как заботящуюся о своих сотрудниках и поддерживающую с ними постоянную связь. Для успешного осуществления данных мероприятий необходимы следующие действия (рис. 20). Рис. 20. Факторы внутриорганизационного имиджа (источник: составлено автором) Таким образом, лицо или учреждение, занимающееся поставкой услуг, привносит в результат обслуживания некую материальность, формирует «покупательский опыт». Исполнитель становится как бы частью результата обслуживания, частью самой услуги.

Поэтому наряду с традиционным внешним маркетингом возникает потребность во внутриорганизационном маркетинге. То есть существует необходимость применения философии маркетинга и его подходов к сотрудникам, которые обслуживают клиентов, чтобы работа персонала компании была лучше, чем деятельность представителей конкурирующих фирм. Если внутренние потребители продуктов организации, то есть ее сотрудники, будут удовлетворены, то они будут способствовать тому, чтобы внешние покупатели продуктов этого предприятия также оставались довольны.

Идея маркетингового подхода в этом случае состоит в том, что наемный персонал «покупает» продукт (работу) в организации работодателя, который обязан использовать маркетинг для предложения таких рабочих мест и работ, которые бы обеспечивали повышение уровня возможностей и способностей сотрудников и компании в целом [27, с. 6]. При организации обслуживания должен предусматриваться, помимо внешнего и внутреннего маркетинга, маркетинг взаимодействия, или маркетинг отношений.

Его должен осуществлять поставщик услуг, непосредственно контактирующий с клиентом. На рисунке 21 представлена модель обучения маркетингу, включающая три его типа: Внешний маркетинг Внутренний маркетинг Поставщики услуг Потребители услуг Рис. 21. Модель организации маркетинга в сфере услуг (источник: по материалам [27, с. 6]) Маркетинговое отношение к персоналу предприятия бытового обслуживания обусловливается несколькими причинами.

Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей [6, с. 66]. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внутреннего маркетинга [28]. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей.

Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг.

Поэтому более узко внутриорганизационный маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала. 4.