Инновационные процессы в бизнесе

Инновационные процессы в бизнесе. Инновации - это процесс преобразования знаний и идей в товары или услуги, имеющие потребительскую ценность. (4, с.26) Инновации приводят к созданию потребительской ценности и повышению производительности, а, следовательно, к росту бизнеса.

Без инноваций новые товары, новые услуги и новые бизнес-модели никогда бы не появились, и компании так и продолжали бы производить старые вещи старыми способами.

В сегодняшнем мире, движимом знаниями, новые технологии появляются со все более короткими интервалами. Цикл жизни технологий, измерявшийся раньше годами и десятилетиями, сегодня в ряде отраслей сократился до 2-3-х месяцев. Таким образом, инновации должны быть не разовым явлением, а непрерывным ответом на постоянно изменяющиеся условия. Устойчивая система управления инновациями не просто помогает решать какие-то проблемы, но и создает новый потенциал, открывая таким образом возможности для будущих инноваций.

Инновации - это преобразование знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес модели. Инновации не должны ограничиваться лишь созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо более весомый вклад в борьбу за создание устойчивого конкурентного преимущества. (1, с. 19) Долгосрочный успех корпорации неразрывно связан с ее способностью непрерывно вводить инновации.

Хотя научные исследования и изобретения делают основной вклад в инновации, без предпринимательской активности никакой потребительской ценности создано не будет. Становление теории и практики управления инновациями связано с появлением научно-исследовательских подразделений в крупных организациях. Научно-исследовательскую деятельность, управление которой осуществлялось самими учеными-исследователями, принято относить к первому поколению инновационных процессов. (21, с. 47) В 1950-1970 гг. корпоративные управляющие осознали необходимость управления научно-исследовательской деятельностью и сосредоточили свое внимание на тех проектах, которые, прежде всего, служили целям их бизнеса.

Такое управление научно-исследовательской работой относится ко второму поколению инновационных процессов. В 1970-1990 гг. капиталовложения в разработку продуктовых и процессных инноваций начинают составлять все большую и большую часть общих корпоративных затрат.

Перспективы развития организаций существенным образом зависели от успешной работы научно-исследовательских подразделений. Для снижения рыночной и временной неопределенности, организации начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и перспективными продуктовыми инновациями. Научно-исследовательские проекты отбирались на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла товара.

Основное внимание уделялось удовлетворению явных потребностей покупателей. Предприятия предлагали на рынок новые продукты на основе маркетинговых исследований. Практику инновационного управления, основанную на концепции стратегического менеджмента, принято относить к третьему поколению инновационных процессов. В 1990-х годах добавленная стоимость создается главным образом инновацией, как в процессах, так и в продуктах, а инновация зависит от двух условий: инновационного потенциала и способности применения нового знания для решения специфических задач в данной организации.

Реакция на макроэкономические изменения имеет большое значение в повышении эффективности управления организацией и определяет конечный успех предприятия. Информационные технологии помогают повысить эффективность инновационной деятельности организации. Новая практика осуществления научно-исследовательской деятельности вносит существенные изменения в проведение научно-исследовательских работ.

В процессе исследования необходимо определить, каким образом можно использовать научные и технические знания для определения и удовлетворения «скрытых» нужд потребителей. Все это свидетельствует о возрастании роли инновации в процессе управления организацией. (20, с. 52) Характерной чертой четвертого этапа развития инновационных процессов является взаимопроникновение стратегического и инновационного управления, которое может привести к тому, что в будущем эти два вида менеджмента, один из которых в настоящее время относится к общему управлению организацией (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются.

Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют основную линию перспективного развития предприятия. (21, с. 64) В 2000-х годах управление знаниями стало важным инструментом повышения эффективности деятельности организаций. При этом современные информационные и коммуникационные технологии обеспечивают постоянный и надежный обмен информацией.

Управленческие решения принимаются более быстро и обоснованно, укрепляется сотрудничество с помощью самоорганизующихся групп. Знания о потребителях повышают степень результативности отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают возможности внедрения нововведений, товаров и услуг более высокого качества. Обучающиеся организации становятся действенной формой управления постоянными изменениями. Перечисленные условия дают новые импульсы развитию научных исследований и технических разработок, маркетинга и формированию инновационной стратегии организации. (20, с. 58) Инновационная стратегия является средством достижения целей организации, отличающимся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды организации. Инновационные стратегии связаны с получением результатов инновационной деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применением новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переходом к новым организационным структурам; применением новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

С точки зрения внутренней среды инновационные процессы подразделяются на следующие группы (12, с. 144): - продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); - функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); - ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); - организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Инновационный процесс включает различные стадии - исследования и разработки новой технологической идеи, технологии, доведение ее до промыш-ленного внедрения, получение нового продукта его коммерциализацию.

Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансиро-вания, кадрового обеспечения.

Но, что бы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи - получении нововведения, а затем новой технологии и изделия. Инновационную сферу от научной и производственной отличает наличие специфической маркетинговой функции, специфических методов финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а также, что наиболее важно, особой системы мотивации инновационной деятельности.

В конечном счете, эти методы предопределяются спецификой инновационного труда и кругооборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта. 1.3 Конкурентные преимущества при взаимосвязи инновационной и маркетинговой стратегии предприятия Теорией и практикой стратегического управления предложен ряд базовых стратегий, направленных на развитие конкурентных преимуществ, в силу чего их называют также стратегиями роста организации (16, с. 82). Они делятся на следующие группы: стратегии интенсивного роста; стратегии интеграционного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

В каждой группе имеются непосредственно инновационные составляющие. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации. (10, с. 73) Реализуя стратегии интенсивного роста, организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних ресурсов, а также возможностей, предоставляемых внешней средой.

К стратегиям интенсивного роста относятся стратегия глубокого проникновения на рынок со старым продуктом (инновационная составляющая незначительна); стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем (содержит в основном маркетинговую инновацию), и стратегия развития товара, состоящая в модернизации или создании нового товара для его реализации на освоенном рынке (содержит продуктовую инновацию). Стратегии интеграционного роста предполагают интеграцию с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция «назад»); с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция «вперед»); с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Стратегия концентрической диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста и направлена на поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов.

При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, освоенного рынка, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны организации.

Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии. К стратегии диверсифицированного роста относится и конгломеративная диверсификация (ситуация «новая продукция новый рынок»). Организация осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Такая стратегия содержит и продуктовую, и маркетинговую инновации. Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек.

Они могут повлечь за собой такие инновационные мероприятия, как применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур. «Инновационный парадокс» заключается в том, что применение организациями одного и того же типа стратегии в результате приводит к утрате эффективности и, соответственно, привлекательности. (4, с. 63) Сокращения общего времени цикла работы над новой продукцией требует дополнительных ресурсов, что приводит, в конце концов, к снижению дохода.

Реализация инновационных стратегий связана с повышением уровня сложности управления организацией. Причинами являются: - повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками; - повышение инвестиционных рисков проектов за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты.

Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, а также более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов; - усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией.

Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью реструктуризации организации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента отражается на состоянии всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации.

Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, основанных на принципах логистики; - усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Стратегия инновационной деятельности организации представляет собой согласованную совокупность инновационных решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия и имеющих долгосрочные и нередко трудно обратимые последствия. В пирамиде стратегий она относится к функциональному уровню. Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство, управление персоналом, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Роль инновационной стратегий состоит в формировании такого потенциала, который с одной стороны позволял бы эффективно реализовать конкурентную стратегию, а с другой - был бы достаточным для изменения среды бизнеса. (22, с. 82) С учетом вышесказанного под инновационной стратегией следует понимать образ действий организации, определяющий ее линию поведения в сфере научных исследований и разработок, направленный на формирование инновационного потенциала, достаточного для изменения внешнего окружения, способствующего достижению долгосрочных целей организации и эффективной реализации ее конкурентной стратегии.

Для отражения связи между стратегией инновационной деятельности и процессом принятия инновационных решений различают запланированную и реализованную стратегию. В свою очередь, запланированная стратегия состоит из сознательной и нереализованной, а реализованная стратегия включает сознательную и возникающую в процессе реализации стратегию, в ходе реализации которой обычно происходит перемещение ресурсов.

Процесс принятия инновационных решений является частным случаем принятия инвестиционных решений, так как предполагает расходование значительных средств и объединяет стратегию с финансами. Вместе с тем, инновационные решения отличаются от инвестиционных решений, так как базой процесса принятия инновационных решений является инновационный замысел.

Он формируется талантом, причем не столько под влиянием спроса и экономической конъюнктуры (что имеет место в инвестиционных решениях), сколько под воздействием интуитивного прогнозирования, потенциального портфеля перспективных разработок и способов продвижения инновации на рынок. (10, с. 127) Для выбора стратегии научно-технического развития необходимо учитывать соотношение инвестиционной поддержки базовых и перспективных отраслей экономики страны; соотношение между ориентацией на внешний и внутренний научно-технический потенциал; степень централизации ресурсов для поддержки научно-технической деятельности; соотношение краткосрочных и долгосрочных целей организации.

В период экономического кризиса и резкого упадка промышленности наиболее приоритетными являются интегрирующие инновации, представляющие собой финишные этапы сборки и сдачи «под ключ» сложных наукоемких комплексов. (21, с. 182) В условиях жесткой международной конкуренции устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто организацией за счет цены, высокого качества или контактов с потребителями путем приобретения преимущества у того предприятия, которое уже его имеет, или путем его создания.

Однако, как показывает статистика, риск неудач при слияниях и поглощениях компаний является очень высоким. Следовательно, единственно реальным способом обеспечения устойчивого конкурентного преимущества для большинства предприятий, которым можно пользоваться как теперь, так и в ближайшем будущем, является постоянная инновация.

В настоящее время победить в конкурентной борьбе можно, если быть самым быстрым, предлагать продукцию самого высокого качества, выбирать наиболее привлекательные решения, в том числе за счет внедрения инноваций. (18, с. 135) В настоящее время только инновации могут обеспечить постоянный рост и процветание организации. Внедрение новой технологии, предложение новых товаров и услуг, формирование новых рынков или введение новых организационных форм позволяет организации увеличить итоговую ценность для потребителей, а, в конечном счете, усилить их лояльность. Новые виды бизнеса позволяют организации создать дополнительные источники потока наличных денежных средств, а также осуществлять последующие капиталовложения в дальнейшую разработку товаров, услуг и процессов.

Такой кругооборот является основой роста и развития предприятия. 2.