Ограничения маркетингового аудита

Ограничения маркетингового аудита. Ведущий специалист одного из предприятий - клиентов, где проводился маркетинговый аудит, прочитав отчет, заметил, что если будут внедрены рекомендации аудиторов в практику, то фирма тут же прекратит существование. Так он оценил необходимое суммарное напряжение ресурсов фирмы. Ограничения возникают при внедрении рекомендаций, полученных в ходе маркетингового аудита.

Рекомендации могут быть радикальными, и тогда их внедрение сопровождается значительным напряжением ресурсов фирмы, не говоря уже о проблемах политического свойства. Поэтому клиент вмешивается в процесс маркетингового аудита, то есть хорошо представляет уровень последующих инвестиций. Задача добросовестного консультанта - заранее и максимально подробно информировать клиента на этот счет. Более того, если консультант на стадии предварительных переговоров оценивает готовность руководителя к проведению возможных изменений на базе рекомендаций аудита как низкую, то он должен отказаться от этой работы.

Итак, возможные ограничения: Уровень наличия фактических ресурсов. При разработке плана по внедрению рекомендаций аудита нужно четко понимать, откуда возьмутся деньги. Очень важно оценить и уровень затрат. Причем это будут не только производственные затраты, которые легко просчитываются, но и затраты на маркетинг, которые могут превосходить производственные.

Потенциальные навыки и способности фирмы. Может ли фирма реализовывать рекомендации аудита - по квалификационному набору своих менеджеров, по производственным возможностям? Вот типичный пример. "Оборонка": масса "мастеров - золотые руки", огромный технологический и конструкторский потенциал, вернее, то, что от него осталось. Но маркетинговый потенциал там практически нулевой, поскольку маркетинг спецтехники сосредоточен, как правило, в вышестоящих организациях.

И поэтому, когда рынок выходит на рынок гражданской продукции, она испытывает очень серьезные трудности именно в квалифицированном маркетинге. Другой пример. Получены рекомендации, объективно обусловленные ситуацией и требующие определенного напряжения сил. Понятно, что необходимо всегда искать пути удешевления работ, и консультант обязан это делать. Размер приемлемого риска. Существует набор рисков предпринимательской деятельности, и первый из них - риск проекта. Предприниматель рискует не получить расчетную прибыль по проекту, но при этом вложенные деньги и инвестиции возвращаются.

Второй уровень риска - потеря расчетной прибыли и денег, вложенных в проект. Третий уровень - это критический риск: вы теряете деньги и ещё свой оборотный капитал, который отвлекается на поддержание проекта. И, наконец, катастрофический риск - потеря состояния. Российский собственник-менеджер склонен ввязываться в проекты со всем этим набором рисков, вплоть до катастрофического, строя оптимистические прогнозы развития событий. 2.6 Договор на проведение маркетингового аудита В заключение рассмотрим существенные разделы договора на проведение маркетингового аудита.

Предмет договора. В краткой форме излагается то, ради чего проводится работа. Как правило, предмет договора составляет предмет маркетингового аудита - оценка состояния фирмы - клиента с точки зрения её адекватности рынку. Перечисляются основные направления работы и требуемый результат. Работа чаще всего сводится к экспертной оценке состояния рынка предприятия, качеств менеджмента и маркетинга, эффективности организации сбыта, постановки информационного обмена.

На выходе предполагается получение конкретных рекомендаций вплоть до планов мероприятий. В последнее время в качестве основного результата маркетингового аудита запрашивается стратегическая программа для предприятия на определенные период. Срок действия договора. Он определяется при подписании сторонами договора, вплоть до защиты отчета по маркетинговому аудиту.

Процесс маркетингового аудита имеет различную протяженность в зависимости от поставленной задачи. Полноценный маркетинговый аудит от момента разработки договорных документов до защиты результатов аудита на предприятии-заказчике занимает примерно 4-5 месяцев. Основные факторы, определяющие сроки исполнения это информационная готовность фирмы и личные качества её руководителя. Если сотрудники фирмы не знают, где взять информацию, и каждую бумажку ищут несколько дней, то аудит будет долгим - если аудитор вообще согласится работать в такой фирме.

Степень вовлеченности руководителя фирмы в процесс аудита, его заинтересованность в скорейшем получении результата так же во многом определяет сроки выполнения работ. Если руководитель отстраняется от процесса аудита, не поддерживает его лично, то процесс может затянуться на неопределенно долгое время. При этом сроки проведения аудита практически не зависят от размера фирмы. Да, размер предприятия определяет объем перерабатываемой информации, но для сроков исполнения это не принципиально.

Период сопровождения может составлять от 6 до 12 месяцев. Стоимость и порядок оплаты работ. Стоимость работ определяется статусом, имиджем и размерами исполнителя. Понятно, что консалтинговая компания берет за свою работу в 3-5 раз больше, чем независимый консультант. В Москве консультанты обычно работают по почасовой ставке (от 50 до 250$ в час), некоторые региональные консультанты берут по 1000 рублей за рабочий день. Иногда аудит оплачивается как маркетинговое исследование по проекту в целом: стоимость работ колеблется от 12 тыс. $ до 25 тыс. $. Маркетинговый аудит - это гонорарная работа, то есть он оплачивается, как творческий, плохо нормируемый процесс.

Исполнитель, вправе назначить любую цену в зависимости от того, как он определяет сложность работы. Клиент может согласиться или отказаться, а может и поторговаться. Во всех случаях оплата работ по аудиту производится поэтапно: 25-45% - предоплата, 10-15% - оплата плана - проспекта, 25% - оплата этапа сбора информации, и окончательный расчет по предоставлению отчета.

Руководитель фирмы видит, как работает консультант, и если его что-то не устраивает, может затормозить выплаты. А консультант, в свою очередь, застрахован от того, что его отчет скопируют, а потом вернут и ничего не заплатят. Это - взаимная страховка, так делается во всем мире. Взаимные обязательства сторон. Главные обязательства - стандартные: каждая сторона должна добросовестно выполнять свои договорные обязательства, консультант должен добросовестно выполнить свою работу, фирма должна ему помогать и вовремя ему заплатить.

В рамках работы по проекту консультант поднимает вопросы для обсуждения с руководителем и специалистами предприятия, предлагает процедуру сбора данных, их поиска и обсуждения, собирает необходимую информацию, проводит анализ, разрабатывает рекомендации по сути проекта, направляет их для рассмотрения, самостоятельно организует свою работу и работу субподрядчиков. Клиент осуществляет финансирование и техническое обеспечение работ, представляет консультанту информацию в согласованных объёмах, извещает консультанта обо всех принятых решениях и мероприятиях, касающихся работ, содействует работе консультанта в соответствии с планом, принимает управленческие решения по сути проекта, выделяет от предприятия ответственного за координацию действий.

Условия конфиденциальности и не - конкуренции.

В рамках договора всегда оговариваются условия конфиденциальности. Надо помнить, что любая маркетинговая информация, будучи собранной и обработанной, становится конфиденциальной. Консультант подписывает, если заказчик требует, соглашение о неразглашении информации. Заказчик сам определяет круг документов, которые он считает конфиденциальными. Как правило в течение двух лет по окончании работ консультант не имеет право использовать информацию, полученную в ходе исследования, без письменного разрешения бывшего клиента. Санкции за нарушение этого условия устанавливаются произвольно и определяются больше фантазией клиента.

Соглашение о неконкуренции означает, что в течение оговоренного срока проведения работ исполнитель не вступает в конкуренцию с заказчиком. Консультант также не должен отвлекать свои ресурсы на сторонние проекты во время выполнения заказа. Использование результатов. Результаты, полученные в ходе аудита, консультант не имеет права использовать в других консультационных и научных работах в течение не менее двух лет А ссылаться на них в статьях и других материалах можно только с письменного согласия заказчика.

Считается, что через два года информация станет неактуальной. Ответственность сторон. Существующее российское законодательство таково, что особого толку от этого пункта нет. Тем более, что в такой сфере, как интеллектуальная работа, очень трудно доказать факт недовыполнения или несанкционированного использования материалов. Поэтому считается, что ответственность сторон базируется на добросовестности и имидже консультанта.

Добросовестный консультант работает со всей ответственностью вне зависимости от формулировок договора, а недобросовестный сделает все не очень качественно, в независимости от условий договора. Дополнительные условия. Здесь оговариваются технические стороны исполнения работы - например, условия проживания или доставки иногороднего консультанта. Заказчик может в дополнительные условия вписать пункт о том, что консультант обязуется использовать в процессе аудита маркетологов предприятия в качестве стажеров.

Таким образом, предприятие за те же деньги получает дополнительную выгоду: сотрудники обучаются, работая со специалистом. Желателен также пункт о передаче использованных в аудите методик и рабочих материалов маркетологам заказчика. Заказчик вправе этого потребовать, но консультант может и не согласиться. Глава III. Этапы проведение маркетингового аудита и некоторые инструменты маркетинга, используемые при этом Маркетинг-аудит - это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга.

Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ (но порядок может быть иным). Ревизия целей и стратегий. Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы разными членами организации по-разному.

Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение таких неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, а затем оценить их с точки зрения полноты, актуальности и реализуемости. Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса.

Исходный пункт контроля - выяснение реального состояния примерно по тому же стандарту, что и при ревизии целей. Ревизия организационных процессов и структур. Это направление контроля предназначено для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. Целью контроля организационных структур является проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия.

Цель контроля - обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил. Пока ещё не созданы конкретные стандарты в области проведения аудита маркетинга, однако, ниже приводится рекомендуемая последовательность (этапы) осуществления маркетингового аудита. Оптимизацию или построение системы организации и управления маркетинговыми подразделениями на фирме целесообразно начинать с проведения маркетингового аудита компании. Для этого осуществляются "погружение" в компанию, беседы с сотрудниками всех подразделений, совместные выезды к клиентам и т.п. Полномочий аудитора и благосклонного отношения первых лиц компании обычно бывает достаточно для успешной работы на данном этапе при получении достоверных данных о состоянии дел и о проблемах компании.

Доступ к конфиденциальным финансово-учетным данным на этом этапе не требуется. Параллельно с выявлением проблем, стоящих перед компанией, формируется действующая организационно-управленческая структура и выстраивается или впервые создается оптимальная структура.

Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Итоговыми документами данной части работ являются: отчет о проведении маркетингового аудита, функциональная и организационно-управленческая структуры компании, предложения или программа развития бизнеса. Документы представляются и обсуждаются на совете директоров или непосредственно учредителями компании. Аудит маркетинга проводится в следующей последовательности: Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором (ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита.

С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации.

Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности, т.е. план аудита разрабатывается вместе с Заказчиком.

Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данной книге. Схематично последовательность проведения аудита маркетинга выглядит так: (также см. Приложение 3) определение и согласование целей маркетингового аудита, получение необходимой информации (документы, работники, клиенты компании), анализ полученных данных и сведений, получение выводов - определение "узких мест" фирмы и возможностей ее развития, выработка конкретных рекомендаций по преодолению трудностей и использованию имеющихся возможностей (корректировка задач, стратегий фирмы), оформление отчета о проделанной работе, презентация проделанной работы руководству компании. 3.1 Этапы проведения маркетингового аудита 1. Оценка состояния информационного обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ее использования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности.

Важной частью информационной системы является анализ: продаж (по подразделениям, ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам); наличия и движения товаров; эффективности ведения бизнеса - систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом; конкурентов (списки и карты основных конкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовой политике компаний и т.п.). Кроме того, необходимо проанализировать направление информационных потоков между подразделениями (документооборот). 2. Важной частью деятельности фирмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использование принципов бюджетирования. 3. Большое значение имеет SWOT-анализ (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих на рынке). 4. Эффективность работы компании во многом зависит от работы подразделений. В данном разделе аудита отражают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сбыта: закупки сбыт маркетинг складское хозяйство каналы сбыта логистика бухгалтерия, финансы. 5. Изучение и анализ взаимодействия подразделений.

Отсутствие четкости во взаимодействии является причиной не только большого количества ошибок в обслуживании клиентов, но и тормозит информационные процессы внутри фирмы.

Основной принцип маркетингового аудита - это комплексная оценка: используемой предприятием маркетинговой информации принимаемых на ее основании управленческих решений и соответствующих решениям действий.

Результатом аудита является: описание маркетинговой информационной системы предприятия рекомендации по устранению выявленных внутренних несоответствий. Дополнительным результатом аудита маркетинга является определение ключевых бизнес-процессов компании, которые могут быть заложены в основу конкурентного преимущества компании.

Информация, полученная в процессе маркетингового аудита, позволит отразить политику компании в отношении следующих маркетинговых направлений: 1. Сегментация покупателей: Критерии выбора сегментов (дифференциация, величина, измеримость и доступность сегментов) Критерии определения приоритетных сегментов. 2. Стратегия маркетинга: Ясность, конкретность и логичность формулировок Соответствие стратегии фирмы. 3. Организация маркетинга: Уровень полномочий руководителя службы (главным маркетологом на фирме должен быть руководитель!) Структурирование деятельности по функциональному, ассортиментному, географическому признаку и т.д. Необходимость перераспределения полномочий и ответственности. 4. Аудит информационных систем: Исследование рынка Прогнозирование Внутрифирменный обмен информацией Контроль эффективности функций маркетинга и сбыта. 5. Аудит прибыльности маркетинга: Уровень маржинальной прибыли по товарам (рынкам, территориям, каналам сбыта) Необходимость расширения/сокращения рынков Рентабельность продаж и работа по снижению издержек. 6. Аудит маркетинговых функций: Товары (ассортиментная политика) Ценообразование (эффективность стимулирования сбыта) Торговый персонал Эффективность каналов и политики продвижения.

В итоговый материал аудита должны быть включены и представлены следующие данные: 1. финансовые данные (издержки, финансовый план), 2. данные по продукту (производство, НИОКР), 3. данные по продажам и распределению, 4. реклама, стимулирование продаж, 5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации). Отчет о результатах аудита соответствует разработанному предварительно плану аудита и содержит: ранжированное описание проблем организации в области маркетинга, рекомендации по их решению, указание на необходимые условия для их решения (именно в этой части маркетинговая функция рассматривается в системе других функций предприятия в аспекте их взаимовлияния). В детальных планах и итоговых отчетах следует обеспечить: ясность, количественные оценки, нацеленность на конкретные результаты, реалистичность, согласованность с другими частями комплексного плана фирмы.

По результатам аудита возможны следующие предложения: 1. Организационный механизм продаж. 2. Экономический механизм продаж. 3. Маркетинговая поддержка продаж и маркетинговые исследования. В результате проведения маркетингового аудита руководитель получает следующую объективную информацию: 1. Состояние дел на предприятии. 2. Узкие и проблемные места. 3. Рекомендации по решению возникших проблем. 4. Алгоритмы действий при последующем возникновении подобных проблем Также, руководитель получает рекомендации, касающиеся следующих аспектов бизнеса: Маркетинг (цели, задачи, организация, реализация, контроль). Менеджмент (организационная структура, технология, информационная система). Персонал (принятие целей, постановка задач, умение планировать, мотивация, квалификация, критерии оценки работы). Финансы (степень взаимосвязи с маркетинговым управлением, пути оптимизации такого взаимодействия). Отчет консультанта о выполненной работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать: данные проведенных исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью; анализ данных, выводы; описание ситуации на предприятии; список выявленных неотложных и наиболее острых проблем; рекомендации по выявленным проблемам с их кратким обоснованием; рекомендации по проведению изменений; программу или алгоритм внедрения изменений; Возможно, кто-то скажет: "Хорошо, посчитали, рассчитали, оценили себя и свое окружение.

А что дальше?". Маркетинговый аудит является основой для разработки маркетинговой стратегии предприятия.

Конкретную и реальную маркетинговую стратегию невозможно разработать без проведения маркетингового аудита.

Аналитические методы, использованные при проведении маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" Ниже перечислены специальные маркетинговые аналитические методы и раскрыто содержание тех, некоторых маркетинговых инструментов, которые были использованы при проведении комплекса маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс". 3.2 SWOТ-анализ SWОТ-анализ - название метода образовано от английских слов: Strength -преимущества, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats -угрозы.

SWОТ-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении маркетингового аудита.

После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности.

SWОТ - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4 поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы). Возможности и угрозы.

При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет.

Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха.

Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью. Сильные и слабые стороны компании. Сильные и слабые стороны в SWОТ - анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха.

Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью. 3.2 Составление бизнес-портфеля (Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания) Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.

Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ существующего бизнес-портфеля. Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания. Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля. Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. АВС - анализ.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Идея метода АВС анализа базируется на основании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему.

Итальянский экономист Парето (Pareto) заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населения. Так называемая пропорция Парето "80: 20" часто используется в анализе разнообразных явлений. Так, например в нашем случае: Применительно к рентабельности продаж: 80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20% покупателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна "холить и лелеять" использование ABC анализа сделало бы очень наглядным выделение наиболее важных покупателей (заказчиков). Глава IV. Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" В марте 2002 г. руководство компании ОАО "Система Плюс" обратилось к группе консультантов по маркетингу с предложением о проведении маркетингового аудита компании.

На первой встрече президент "Системы Плюс", являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости проведения изменений в компании.

На первом этапе встречи понятием "маркетинговый аудит компании" он не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления "узких мест", выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в ходе первой встречи стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей взаимодействия консультант - компания.

Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что "задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов сбыта". Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов. Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся внутри предприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и поставить цели. По результатам еще одной встречи с президентом компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга: SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), ассортиментный (портфельный) анализ, анализ издержек компании, разработка рыночной стратегии, организация отдела маркетинга "под ключ". Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию отдела маркетинга по его результатам.

Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительном объеме информации, а также может произойти расширение круга изучаемых вопросов.

Информация об этом была доведена до первых лиц компании.

Заручившись одобрением руководства компании, консультанты приступили к работе. Первым шагом было составление паспорта компании. 4.1 Паспорт ОАО "Система Плюс" Дата составления: 15.02.02 Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество Год образования: 1997 Кол-во сотрудников: 110 чел в т. ч.70 человек задействованы на производстве и складском хозяйстве Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания Товары и рынки (ассортиментный ряд): Продукция собственного производства: А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр 800 гр.). Б) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр). В) Печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиям дилерского договора: (ОАО "Система Плюс" является официальным дилером ООО "Сибирские сухари" по Москве и Московскому региону) А) Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.). Собственные производственные мощности (выпуск продукции): А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр) - 300 000 шт. /мес. Б) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 гр) - 200 000 шт. /мес. В) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр) - 120 000 шт. /мес. Г) Печенье сдобное весовое фигурное - 60 000 кг. / мес. Наименование продукции Выпуск шт (кг) /мес Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 300 000 Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 200 000 Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 120 000 Печенье сдобное весовое фигурное 60 000 Поставки продукции по дилерскому договору с ООО "Сибирские сухари" А) 1 000 000 пакетиков /мес. Офис, производство, склад в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД) Площадь офисных помещений: 500 м. кв. Площадь производственных помещений: 1200 м. кв. Складские площади: 1000 м. кв. Наличие региональных представительств: г. Екатеринбург г. Нижний Новгород Система реализации товара: Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж - 30%) Реализация через ритейл, торговые точки, HoReCa (доля в совокупном объеме продаж - 35%) Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж - 35%) Отпускная стоимость реализуемого товара: Наименование продукции Отпускная стоимость руб/ед (кг) Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 14,50 Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 21,80 Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 25,50 Печенье сдобное весовое фигурное 27 Сухарики-гренки 4 Себестоимость производства: Наименование продукции Себестоимость производства руб/ед (кг) Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 11,00 Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 17, 20 Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 21,70 Печенье сдобное весовое фигурное 21,45 Сухарики-гренки 3,10 (+ транспорт) Валовая выручка (план) руб. / мес.: Наименование продукции Валовая выручка руб/мес Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 4 350 000 Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 4 360 000 Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 3 060 000 Печенье сдобное весовое фигурное 1 620 000 Сухарики-гренки 4 000 000 ИТОГО: 17 390 000 Вклад в валовую выручку по ассортименту: Наименование продукции % вклада в валовую выручку Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 25% Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 25% Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 17,6% Печенье сдобное весовое фигурное 9,32% Сухарики-гренки 23% Плановая маржинальная прибыль руб. /мес. Наименование продукции Плановая маржинальная прибыль руб/мес Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) 1 050 000 Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм) 920 000 Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм) 456 000 Печенье сдобное весовое фигурное 333 000 Сухарики-гренки 900 000 ИТОГО: 3 659 000 Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план): А) Кексы с фруктовыми наполнителями 400 гр 28,7% Б) Кексы с фруктовыми наполнителями 800 гр 25,1% В) Пироги с кремовой начинкой 700 гр 12,4% Г) Печенье сдобное весовое - 9,2% Д) Сухарики-гренки - 24,6% Динамика продаж: С ноября 2001 г. ежемесячный объем продаж составляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье.

По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2002 г. также будут падать.

Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании): Компания работает в высоко конкурентных сегментах кондитерского рынка.

По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве.

В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брендов с более привлекательной ценой.

Большинство московских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем.

Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 года. Вопросы, которые беспокоят руководство компании: Почему происходит спад объема продаж? Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на предыдущем уровне и его дальнейшего увеличения? Какие направления товарной политики необходимо развивать? Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы? Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах? Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов. 4.2