Анализ динамики развития организации

Анализ динамики развития организации

Систему факторов, влияющих на будущее изменение состояния предприятия, можно условно разделить на внутренние и внешние факторы. Анализ внешней среды…

I. Внешние факторы развития производственной микросистемы

1) рыночные факторы: а) экономические; б) региональные;

Экономические факторы

· отно­сительное занижение стоимости отдельных материальных активов, используемых предприятием; · снижение реальной стоимости денеж­ных и других финансовых его активов; · занижение себестоимости производства продукции, вызывающее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту…

Рис. 2.2. Система показателей для сравнительной оценки отраслей промышленности

 

Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в раз­личных документах всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом активизации регионального управления и его дальнейшей оценки. Показателями оценки регионального развитиямогут служить следующие:

1) анализ и оценка общей ситуации в регионе (перечень и остро­
та региональных проблем);

2) анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безрабо­тица, остановка производства и т. п.);

3) анализ и оценка последствий хода реформ.

 

Отраслевые факторы.

Оценка отрасли, в которой функциони­рует рассматриваемое предприятие, не менее важна для прогнозиро­вания динамики финансового развития предприятия.

Предлагается анализировать следующиепоказатели при оценке отраслевой со­ставляющей внешней среды:

1) емкость рынка и прогнозируемый темп роста (быстрорастущая или медленно развивающаяся отрасль);

2) потребности в капитале (отрасль с низкими/высокими по­требностями в капитале);

3) доходность отрасли (отрасль, обеспечивающая высокий уровень прибыли и дивидендов; отрасль, где прибыль изначально низка или где риски высоки);

4) стратегическое соответствие другим отраслям, в которые ди­версифицировалась компания (отрасль может быть привлекатель­ной, так как имеет ценные стратегические взаимоотношения с дру­гими отраслями, представленными в портфеле деловой активности предприятия);

5) уровень привлекательности отрасли, в которой функциони­рует предприятие (интенсивность конкуренции, требуемые техно­логические и производственные навыки, сезонные и циклические факторы);

6) степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет
свою деятельность. К основным критериям оценки степени глоба­лизации отрасли относятся такие показатели, как:

а) однородность спроса;

б) использование международного разделения труда;

в) экономия на масштабах производства;

г) конкуренция в мировом масштабе;

д) высокая доля расходов на научные исследования и разра­ботки;

е) международные альянсы, слияния и поглощения.

ü Так, к глобальным отраслям можно отнести автомобильную про­мышленность, авиаперевозки, производство компьютеров, теле­коммуникации.

ü К многонациональным относятся такие отрасли, как производство искусственных волокон, научных и медицинских приборов, удобрений, переработка пищевых продуктов и т. д.

 

Валовые показатели динамики, используемые для анализа инве­стиционной привлекательности отрасли:

1) абсолютный прирост объема произведенной продукции;

2) абсолютный прирост прибыли и т. д.

 

Финансовые коэффициенты представляют собой:

1) коэффициент общей рентабельности;

2) удельную выработку на одного рабочего;

3) среднюю удельную прибыль предприятий отрасли и т. д.

 

К относительным показателям структуры относятся следующие:

1) структура занятости по отраслям промышленности;

2) структура прибыли по отраслям промышленности;

3) структура выручки по отраслям промышленности.

 

Индексные показатели включают:

1) индекс физического объема производства;

2) индекс прибыли;

3) индекс рентабельности и т. д.

 

Вычислив необходимые значения и сравнив их между собой, можно сделать выводы об инвестиционной привлекательности той или иной отрасли промышленности.

Старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН Серпилин А. в своей статье «Основные подходы к раз­работке и внедрению стратегии развития предприятия» оценку при­влекательности отрасли предлагает проводить по следующему алго­ритму⁷⁵.

Прежде всего необходимо получение ответов на следующие во­просы.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по та­ким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их отно­сительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологи­ческих изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциа­ции продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова степень их влияния?

Уровень конкуренции определяется пятью силами:

ü соперниче­ством между продавцами внутри отрасли,

ü наличием привлекатель­ных товаров-субститутов,

ü возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов,

ü влиянием поставщиков

ü и способностью потребителей диктовать свои условия.

Задачей анализа конкуренции в отрасли яв­ляется оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление, и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существу­ющих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько возможно, от воздействия

пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в от­расли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрас­ли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, посколь­ку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися дви­жущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него круп­ных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производи­тельности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законо­дательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степе­ни риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуа­цию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные
позиции?

Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, зна­чительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5. Кто, скорее всего, определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хо­рошо поставленная разведывательная деятельность по сбору инфор­мации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничто­жить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероят­ные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анали­за конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов.

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стра­тегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, ко­торые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитиче­ской задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конку­рентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе пре­имущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факто­ры являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, веду­щую к победе.

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив
получения прибыли выше средней?

Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль яв­ляется привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расшире­ния продаж и осуществления инвестиций в развитие производствен­ной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательная, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматриваю­
щие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно
и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть по­
глощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции
и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на иннова­
ционные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения дол­
госрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться при­
влекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей
необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать
бизнес у слабых конкурентов.

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для пони­мания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуа­ции и современным отраслевым тенденциям. Следует отметить, что

качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли слу­жит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владель­цам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптими­зации своих вложений.

В рамках рассматриваемого анализа используется набор при­емов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведе­ния состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

1) Ключевое место в данном анализе отводится изучению конку­рентной борьбы — первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.В соответствии с ней на ин­тенсивность конкуренции влияют такие факторы, как:

ü угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-замени­телей,

ü внутриотраслевая конкуренция,

ü давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов,

ü макросреда

ü и государственная политика.

 

2) Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уро­вень инвестиционной привлекательности отрасли.

Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные «под­сказки».

В частности, для зрелой отрасли характерны:

1) низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конку­
ренция, периодически возникающий избыток производственных
мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

2) падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию
за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая
конкуренция;

3) сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь,
она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции.
Примером может служить использование более дешевых компонен­
тов (отечественные поставщики, свои присадки и т. п.), ликвидация
малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей,
увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация
внутрифирменного управления;

4) усиление международной конкуренции.

 

При анализе внешней среды большое значение придается про­гнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития от­расли на средне- и долгосрочную перспективу.

Необходимо также отметить, что каждая отрасль специфична и может оцениваться по разным показателям.

Наиболее важными показателями, отражающими динамику раз­вития промышленности, являются:

1) индекс промышленного производства, который характеризует
совокупные изменения производства всех видов продукции и отра­жает изменение создаваемой в процессе промышленного производ­ства стоимости в результате изменения только физического объема производимой продукции;

2) объем промышленного производства в целом по промышлен­ности и ее отдельным отраслям определяется в стоимостном вы­ражении как сумма данных об объеме промышленной продукции, работ и услуг промышленного характера, произведенных юридиче­скими лицами и их обособленными подразделениями, независимо от формы собственности.

 

Промышленность и связь, сельское хозяйство, строительство, торговля, транспорт относятся к базовым отраслям экономики.

Наиболее важным показателем, характеризующим динамику раз­вития базовых отраслей в целом, является индекс физического объ­ема базовых отраслей — это индекс физического объема выпуска то­варов и услуг базовых отраслей экономики.

 

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действу­ют на международном рынке. Руководство должно постоянно конт­ролировать и оценивать изменения в этой широкой среде.

 

Международные факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей:

1) нормы международного права;

2) национальное законодательство по регулированию внешне­экономической деятельности и т. д.⁷⁶

 

Указанные факторы должны учитываться в основном предприя­тиями, экспортирующими свою продукцию или осуществляющи­ми импорт каких-либо товаров. В частности, необходим анализ ограничений экспорта в отдельные страны, торговых бойкотов, налогообложения прибыли от операций на внешнем рынке, а так­же изучение документов ООН, ЮНКТАД и других международных организаций.

 

Предприятиям, начинающим осуществлять ВЭД, более подроб­но необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) определение структурных и промышленных приоритетов
внешнеэкономической деятельности, на базе которых уточняются
механизмы регулирования ВЭД, системы стимулирования промыш­
ленного экспорта и основные направления привлечения иностран­
ных инвестиций;

2) разграничение всех бизнесов и определение полномочий ор­
ганизации в сфере ВЭД;

3) формирование и оценка механизмов управления основными
направлениями внешнеэкономической деятельности;

4) разработка правовой базы, формирование единой системы
внешнеэкономической информации, утверждение методологиче­
ской и нормативной базы определения приоритетов ВЭД организа­
ции;

5) разработка и оценка эффективности программы развития экс­
порта (импорта);

6) формирование механизма взаиморасчетов с внешними ор­
ганизациями с отработкой его курсовых, неторговых и кредитных
аспектов;

7) определение путей привлечения иностранных инвестиций
под ответственность, риск и обеспечение Правительства России
и регионов.

 

Кроме того, для оценки развития экономической системы орга­низации в структуре мирохозяйственных связей необходимо:

1) определить экономическую эффективность экспорта (импорта) продукции, производимой направлениями внешнеэкономиче­ского комплекса, по отраслям, товарным группам и отдельным това­рам и услугам;

2) сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на
основные группы товаров, экспортируемых (импортируемых) орга­низацией;

3) определить экономическую эффективность использования
импорта при формировании различных секторов производства;

4) разработать методику комплексной оценки влияния расшире­ния экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам,
отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития
всего хозяйственного комплекса организации.

 

К политическим факторам развития предприятия следует отнес­ти⁷⁷:

1) соглашения по тарифам и торговле между странами;

2) таможенную политику;

3) нормативные акты местных органов власти и центрального
правительства.

Внешнеторговая политика,осуществляемая государством, на­правлена на реализацию на мировом рынке конкурентоспособных российских товаров, стимулирование производства этих товаров. Для стимулирования экспортоспособных производств используют­ся государственные заказы, бюджетное финансирование, кредиты, финансирование НИОКР и т. п. Все эти факторы могут оказывать непосредственное влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.

С целью интеграции экономики РФ в мировую экономику Рос­сийская Федерация в соответствии с общепризнанными принципа­ми и нормами международного права участвует в международных договорах о таможенных союзах и зонах свободной торговли,осно­ванных на установлении единой таможенной территории без при­менения мер таможенно-тарифного регулирования торговли между странами-участницами деятельности, осуществляемой в зонах сво­бодной торговли. При этом у стран-участниц таможенных союзов устанавливается единый таможенный тариф в отношении торговли с третьими странами, а у стран-участниц деятельности, осуществля­емой в зонах свободной торговли, сохраняются национальные тамо­женные тарифы в торговле с третьими странами. Данные тенденции также необходимо учитывать при прогнозировании развития хозяй­ствующего субъекта.

Кроме того, внутренний рынок и деятельность организации по­стоянно находятся под влиянием политических событий, и руковод­ство организации должно следить за принимаемыми решениями и за­конами не только федерального правительства, но и местных органов власти,на территории которых функционирует предприятие.

II. Внутренние факторы развития производственной микросистемы

В обследова­ние входят такие блоки анализа, как: 1) маркетинг и сбыт; 2) финансы;

Объем, структура, темпы производства;

Обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их использования;

3) наличный парк оборудования и степень его использования;
технологическая новизна; резервные мощности;

Местонахождение производства и наличие инфраструктуры;

Наличие системы контроля качества.

 

Объем, структура, темпы производства;

1) оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции; 2) определение влияния факторов на изменение величины этих показателей; 3) выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

Наличие системы контроля качества.

Качество продукции — это понятие, которое характеризует па­раметрические, эксплуатационные, потребительские, технологиче­ские, дизайнерские свойства… 2) обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их… При анализе обеспеченности предприятия материальными ре­сурсами79 в первую очередь проверяют качество плана…

Таблица 2.6. Направления поисков резервов роста производительности труда

 

 

 

5. Организационная структура и менеджмент.Успех управленче­ской деятельности в значительной степени зависит от уровня менедж­мента в организации, а также от построения и функционирования ее организационной структуры.

При оценке указанного фактора необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) рациональность организационной структуры предприятия;

2) эффективность взаимодействия между подразделениями
предприятия;

3) соответствие функциональных обязанностей работников
должностным инструкциям;

4) эффективность функционирования системы документообо­рота, его автоматизация;

5) уровень децентрализации и гибкости управления (количество
управленческих решений, принимаемых на низшем уровне управле­ния, и их важность);

6) новаторство при принятии решений (количество нововведе­ний за отчетный период с положительным экономическим эффек­том);

7) система мотивации сотрудников предприятия и т. д.

 

К основным законам рациональной организации следует отнести:

1) распределение задач в соответствии с важнейшими направле­ниями деятельности системы управления;

2) приведение управленческих задач в соответствие с принци­пами компетентности и ответственности (согласование компетент­ности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной
информации, способность компетентных функциональных единиц
решать новые задачи);

3) обязательное распределение ответственности;

4) короткие пути управления;

5) баланс стабильности и гибкости;

6) способность к целеориентированной самоорганизации и ак­тивности;

7) стабильность циклически повторяемых действий.

Стиль менеджмента может оцениваться по параметрам, описан­ным в таблице 2.8.

Оценку показателей возможно проводить, используя следующий алгоритм расчета (рис. 2.3):

 

6. Культура и образ организации.Важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является оценка его образа и уровня культуры.

 

Культура предприятия — это совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль по­ведения сотрудников. Ее основными аспектами являются:

1) экономический (отношение к прибыли, контролю);

2) организационный (стандартизация, формализация, четкое
целеполагание, иерархия);

3) технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

4) рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль
предпочтений клиента) и т. д.

 

Анализ данной составляющей управленческого обследования включает оценку следующих подсистем:

ü Ценностно-нормативной:

1) основные ценности, разделяемые в организации;

2) корпоративные традиции;

3) корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

 

ü Организационной структуры:

- формальная и неформальная организационная структура;

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения
на рабочем месте).

ü Структуры коммуникаций:

- структура формализованных и неформальных информационных потоков;

- качество коммуникации: потеря и преобразование информа­ции;

- структура социально-психологических отношений;

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социо­метрическая карта);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктив­ных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность)

 

üСтруктурывнешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации — образ, который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который воспроизводится в реальном общении с кли­ентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Завершив комплексный анализ внешних и внутренних факторов, переходят к составлению списка сильных и слабых сторон органи­зации.

SWOT анализ

Сильные стороны: 1) выдающаяся компетентность; 2) адекватные финансовые ресурсы;