Лекция 2. Занятие№2. Инструменты оперативного контроллинга. АВС-анализ

Лекция 2. Занятие№2. Инструменты оперативного контроллинга. АВС-анализ.

АВС-АНАЛИЗ

В настоящее время микроэкономическая среда на предприятии существенно изменилась. Усложнение производства и расширение ассортимента изготавливаемой… Для повышения качества управления затратами, ценообразова­нием и… 1)дает возможность выявлять дополнительные резервы для сни­жения затрат в ходе рационализации структуры…

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Тогда можно относитель­но быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями. Сферы применения: ABC-анализ может быть применен прежде всего

ВЫВОДЫ

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами.

Классификация поставщиков

Порядок классификации:

Классификация поставщиков осуществляется следующим образом:

1. Необходимо взять годовые данные по оборотам с отдельными поставщиками из финансовой бухгалтерии или картотеки поставщиков.

2. Величины оборотов записываются в убывающей последовательности в первом столбце таблицы (табл. 1).

3. Во втором столбце рассчитывается доля оборота поставщика в процентах от общего оборота.

4. В третьем столбце приводятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Таблица 1 ABC-анализ данных о поставщиках

Поставщики	Оборот, тыс. марок	Оборот, % от общего оборота	Оборот, % кумулятивный
1. Miiller &Co
2. Meyer GmbH
3. Schulze OHG
n. Huber & Co		0,1
СУММА	4 000		-

Как правило, мы различаем три группы поставщиков.

А-поставщики - это те, с которыми предприятие делает приблизительно 75% оборота. Такой оборот дают примерно 5% поставщиков.

В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота.

Для С-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Таблица 2 Классификация поставщиков

Группа	Доля в обороте, %	Доля в общем числе поставщиков, %
А
В
С

 

Классификацию следует представить также графически, поскольку для работников предприятия это зачастую понятнее, чем таблица (рис. 1).

ВЫВОДЫ

На основе ABC-анализа мы можем узнать, какими постав­щиками предприятие должно заниматься больше. Если затраты на мероприятия в области закупок должны быть небольшими, то целесообразно уделить внимание прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная рабо­та с А-поставщиками (5%) может оказать воздействие на 75% оборота со всеми поставщиками.

Классификация деталей

Классификация поставщиков может быть проведена и в раз­резе деталей, которые закупает предприятие.

Эмпирические зна­чения для А-, В-, С-деталей составляют соответственно 75, 20 и 5%.

В этом случае также целесообразно заниматься прежде всего А-деталями, если затраты на мероприятия, связанные с закупка­ми, должны быть небольшими.

Путем выявления значения отдельных деталей для предпри­ятия должна быть достигнута концентрация усилий на конкретных мероприятиях по закупке. Кроме того, таким образом могут быть определены ключевые задачи для системы складирования. На основании данных ABC-анализа в области закупок должны быть установлены новые приоритеты.

А-детали представляют собой дорогостоящие материалы, ко­торые подлежат особенно интенсивной и тщательной обработке. Для них могут быть проведены такиемероприятия:

1) более точный анализ цен закупок;

2) детальный анализ структуры затрат;

3) всеобъемлющий анализ рынка;

4) получение нескольких предложений от поставщиков;

5) более жесткие переговоры по ценам закупок;

6) более тщательная подготовка заказов на поставки;

7) более точная диспозиция;

8) более точное управление закупками;

9) регулярный контроль запасов;

10)более точное определение страховых запасов;

11)установлены более мелкие партии востребования;

12)предпочтительное применение функционально-стоимостно­го анализа.

В-детали -это такие материалы, которые характеризуются средни­ми стоимостными величинами. В зависимости от их значения с В-деталями следует работать, либо как с А-деталями, либо как с С-деталями.

С-детали представляют собой малоценные материалы, с которы­ми нужно работать иначе, чем с А-деталями. В связи с их большим количеством и низкой стоимостью главная задача рационализации за­ключается в снижении затрат на оформление заказов и складирова­ние. С этой целью должны быть проведены следующие мероприятия:

1) упрощение оформления заказов;

2) сводные заказы;

3) применение простых формулировок заказов;

4) телефонные заказы;

5) ежемесячный расчет;

6) упрощенный складской учет;

7) списание со счета месячной потребности;

8) большие партии заказов;

9) упрощенный контроль запасов;

10)установление более высокого уровня страховых запасов.

Концентрация усилий на А-деталях и А-поставщиках не долж­на означать, что В- или С-детали или поставщики вовсе упускают­ся из виду. Однако их экономическое воздействие не будет столь решающим, как для А-класса.

Для А-деталей необходимо провести оценку предложений. Объект закупки, обозначение типа, номер чертежа и/или матери­ала должны быть точно специфицированы. Предложения для А-деталей должны быть получены от 3-5 фирм с равномерными промежутками времени. Все цены должны быть рассчитаны на одной базе. Следует учесть также и другие критерии, такие, как качество, соблюдение сроков поставки, уровень обслуживания, подробный перечень которых может быть взят из табл. 3.

 

 

Объект покупки: Обозначение типа: Номер чертежа: Материал:
Фирма
Дата запроса
Дата предложения
Цена-нетто
Затраты на инструмент
Доставка
Условия оплаты
Качество
Соблюдение сроков поставки
Надежность
Срок поставки
Уровень обслуживания
Встречные сделки
Решение
Обоснование решения:

 

ВЫВОДЫ

На каждом предприятии необходимо определить закупае­мые материалы, имеющие наибольшую оценку на складе (А-детали). А-деталям должно быть уделено наибольшее внимание. Их складской запас из затратных соображений следует по возможности поддерживать на низком уровне. Если для А-деталей особенно часто проводить сравнение поступающих предложений, то можно исчерпать имеющи­еся преимущества по затратам За счет более интенсив­ного контроля складских запасов сокращаются запасы А-и В-деталей. Целесообразно осуществлять 100%-ный кон­троль отчетности только для А-деталей. Для В- и С-деталей может проводиться выборочный контроль.

 

 

Управление запасами материалов (деталями)

К задачам управления запасами материалов относятся пла­нирование запасов и принятие решений о заказе материалов.

До­лжны быть запланированы желаемые условия поставки и необхо­димые страховые запасы в соответствии с условиями заморажи­вания капитала по группам материалов, а при необходимости по отдельным деталям.

При управлении запасами материалов речь идет о динами­ческом процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а также изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки заказов.

Таким образом, по важным материалам должны быть определены (показатели):

Критический уровень запасов;

Объем пополнения запасов;

Момент подачи заявки.

Известны качественно различные методы управления запасами материалов, от простого обращения к обычным картотекам до методов прогнозирования…

Таблица 4. Система управления запасами материалов

Применяемость деталей     Экономическая значимость.	Повторяемые детали многократного применения с равномерным потреблением	Специальные детали однократного применения с неравномерным потреблением
А-детали	Регулирование по потребности	Регулирование по потребности
В-детали	Регулирование по расходованию	Регулирование по потребности
С-детали	Регулирование по расходованию	Регулирование по расходованию

 

Регулирование по потребности. Движение А-деталей должно регулироваться в соответствии с потребностью, а для С-деталей регулирование всегда осуществляется по их расходованию. Как поступать с В-деталями, зависит от условий, сложившихся на предприятии, и от мощностей отдела материально-технического обеспечения.

Управление запасами материалов по потребности базируется на плане их закупок. Что касается дорогостоящих деталей, то управление по потребности лучше подходит для обеспечения эффективного содержания складского хозяйства.

Регулирование по расходованию. Применение метода регулирования по расходованию целесообразно для малоценных деталей (С-деталей). За счет потребления запасы на складе постоянно уменьшаются. Если они становятся ниже критического уровня, необходимо подать новую заявку. Объем пополнения запаса может быть определен при помощи линии расхода с учетом сроков поставки. Это количество указывается в заявке и поставляется в момент, когда запас снизился до уровня страхового запаса. Страховой запас следует рассматривать как "железный запас", который должен покрывать снабженческий риск.

Между критическим уровнем запаса, сроком поставки, объемом пополнения заказа и моментом поступления товара существуют тесные взаимосвязи. Они представлены на рис. 2.

ВЫВОДЫ

Управление запасами для А-деталей должно осуществлять­ся в будущем только по потребности Напротив, для С-деталей необходимо проводить регулирование по расходо­ванию с целью экономии затрат. Поскольку А-детали за­мораживают большую часть средств на складе, для них должны заключаться типовые договоры, предусматриваю­щие возможность запроса по потребности. Таким образом, управление запасами материалов должно ориентировать­ся на экономическую значимость отдельных деталей.

УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ

Многие предприниматели и руководители испытывают на себе давление фактора времени. Они постоянно жалуются на его не­хватку. Некоторые из них могли бы значительно лучше решать свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно иначе организовать управление личным временем.

Мы не можем положить время на накопительный счет в банке, снять его со счета и забрать с собой. Если мы не будем заботливо обращаться с ним, то потеряем, упустим, растратим его. Прежде всего на предприятиях важно целесообразно использовать время. Если руководители всех уровней станут более интенсивно зани­маться управлением личным временем, то в будущем у них поя­вится больше возможностей для выполнения важных задач.

Проблема времени часто никак не связана с самим време­нем

В действительности мы просто не знаем, как правильно рас­порядиться временем. Если составить личный план мероприятий, то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного из­менения сложившихся привычек в использовании времени. Таким образом, возможно повышение продуктивности труда и сокраще­ние числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное время для более быстрого и эффективного достижения целей.

Большинство руководителей сами виноваты в отсутствии у них времени. На выполнение рутинной работы они затрачивают слиш­ком много времени, так что для решения собственно управлен­ческих задач его у них не остается. Они вникают во все дела и поэтому не могут заниматься важными проблемами предприятия.

Давление фактора времени возникает прежде всего из-за неуме­ния руководителей всех уровней правильно распределить его.

ВЫВОДЫ

Фактор времени дает предприятиям решающие преимущес­тва в конкурентной борьбе. Время является оперативным и стратегическим оружием и может систематически использо­ваться для улучшения качества продукции, повышения про­дуктивности труда и инноваций. Методы управления личным временем - действенные средства достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Успех или неуспех предприятий час­то зависит от того, как используются резервы времени. За счет управления личным временем можно повысить эффективность труда и создать возможность творческой деятельности. Важные решения могут быть приняты за более короткий промежуток времени. Скорость является важным условием победы на рынках будущего. Последо­вательность в реализации методов управления личным временем позволяет уменьшить стресс и служит, таким образом, сохранению здоровья.

Составление фотографий рабочего дня

Руководители всех уровней в течение недели точно записыва­ют все, что и в какое время они делали, как часто и кто их преры­вал, к рассмотрению каких… Если проанализировать отдельные записи за неделю, то мож­но быстро выявить… Фотографии рабочего дня помогают руководителям всех уров­ней более эффективно распределить их время в будущем. У них…

ВЫВОДЫ

Руководители всех уровней должны составлять фотогра­фии рабочего дня и в течение недели делать точные запи­си о том, как они используют свое время. Все виды дея­тельности фиксируются с точностью до минут. В таком слу­чае быстро становится очевидным, что время часто расхо­дуется нецелесообразно. После проведения анализа фак­тического состояния руководители всех уровней могут оп­ределить подходы к улучшению распределения своего лич­ного времени.

Определение приоритетов

Чтобы последовательно подходить к решению задач, реко­мендуется определять однозначные приоритеты. Этот метод име­ет неоспоримые достоинства:

Целенаправленный тип мышления и образ действий;

Концентрация усилий на решении важнейших задач;

Выполнение самых срочных работ;

Делегирование менее важных задач.

Как только становится известен перечень задач на оче­редной месяц, должны быть однозначно определены при­оритеты в их решении. Необходимо заново…

Проведение АВС-анализа

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота. Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило,… Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых…

Определение А-, В-, С-задач

А-задачи. Эти задачи могут быть выполнены, как правило, только предпринимателем или одним из руководителей предпри­ятия. Эти задачи, выполнение… В-задачи. Эти задачи важны, но их выполнение чаще можно делегировать… С-задачи. Задачи данного класса обычно представляют со­бой ежедневные рутинные работы, которые дают незначительный…

Разделение задач по важности и срочности

Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют че­тыре возможности (рис. 4).

 

А-задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они касаются. Ранг этих задач самый высокий.

В-задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходи­мо решать после того, как выполнены А-задачи, и обязательно наметить сроки их выполнения. Если у самого предпринимателя нет времени, он должен сделать попытку их делегирования для своевременного решения.

С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать.

"Мусорная корзина". На предприятии также много задач, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой, поэтому они предназначены скорее для "мусорной корзины".

ВЫВОДЫ

Задачи подразделяются также по критериям важности и срочности. Поэтому мы будем различать наряду с А-, В-, С-задачами такие, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели и руководители вообще не должны заниматься этими задачами, поскольку их время слишком дорого. Незначительные задачи следует отправить в "мусорную корзину".

 

Делегирование задач

Под делегированием мы по­нимаем возложение задач и ответственности за их решение не на предпринимателей и руководителей, а на других работников того… При этом следует учитывать, что помимо задач и ответственности должны быть… Делегирование решения задач ведет к лучшей мотивации и повышению квалификации сотрудников. Однако задачи должны быть…

XYZ-АНАЛИЗ

СУЩНОСТЬ ХYZ-АНАЛИЗА

Наряду с соотношением количества и стоимости, исследуе­мым при ABC-анализе, для оценки показателей объемов могут применяться другие критерии. Знания… При XYZ-анализе ма­териалы распределяются в соответствии со структурой…

Таблица 1. XYZ-анализ структуры потребления

Материал	Структура потребления
X	Потребление носит постоянный характер
Y	Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям
Z	Потребление носит нерегулярный характер

 

Информация о материалах, классифицированных по структу­ре потребления, - лучший инструмент принятия решений по каж­дому из мероприятий в области закупки (табл. 2). Следует учесть, что для Х,У,Z-материалов при закупке будут действовать различ­ные условия.

 

Таблица 2. Мероприятия по закупке

 

Дальнейшую классификацию можно проводить по прогнози­руемой точности потребления (табл.3).

Таблица 3. XYZ-анализ по точности прогноза

Материал	Структура потребления	Условия закупки	Точность прогноза
X	Потребление носит постоянный характер	Происходит синхронно процессу изготовления	Высокая точность прогноза
Y	Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям	Создание запасов	Средняя точность прогноза
Z	Потребление носит нерегулярный характер	Индивидуальные заказы по закупке	Незначительная точность прогноза

 

Методика XYZ-анализа

Далее рассмотрим методику XYZ-анализа. Основная идея XYZ-анализа — группировка объектов по степени однородности… В категорию X включают товары со стабильными продажами. Для группы Y допускаются более значительные отклонения. В…

КОМБИНАЦИЯ ABC И XYZ-АНАЛИЗА

Если АВС-анализ позволяет определить вклад конкретного товара в итоговый результат (чаще всего в общую прибыль организации), то XYZ-ана­лиз изучает… При применении XYZ-анализа в сочетании с ABC-анализом весь ассортиментный ряд… Разумеет­ся, что при этом построение матрицы не разделит товары на «плохие» и «хорошие», не выявит товары, подлежащие…