Стандартизация и система управления качеством в гостиничном хозяйстве

Стандартизация и система управления качеством в гостиничном хозяйстве. Одним из самых важных показателей работы гостиницы является качество ее обслуживания.

Под стандартом принято понимать нормативное издание, устанавливающее необходимые качественные характеристики, утверждаемое компетентным органом. На сегодняшний день существует Международный стандарт ISO 9000, для соблюдения которого необходимы: 1) достаточная материальная база; 2) вполне квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор); 3) хорошая организационная структура.

Базовыми составляющими качественных услуг являются квалифицированный персонал и материальная база. Для управления качеством должны присутствовать следующие системы: 1) система, отвечающая за подбор персонала и его обучение; 2) система, осуществляющая контроль качества оказываемых услуг в гостинице. Для полноценного функционирования данной системы каждое гостиничное предприятие должно иметь свой собственный кодекс стандартов, который должен учитывать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных; 3) система мониторинга удовлетворенности клиентов. Для ее функционирования необходимо проводить анализ жалоб и предложений клиентов.

Если не оставлять жалобы клиентов без внимания, то можно добиться больших преимуществ перед конкурентами. Об эффективном управлении качеством в гостинице свидетельствуют следующие факторы: 1) эффективное маркетинговое управление; 2) отраслевой стандарт качества; 3) работа над совершенствованием производственных процессов; 4) подбор служащих в соответствии со степенью и видом профессиональных качеств; 5) наличие нормативов выработки; 6) развитая корпоративная культура.

В разных гостиничных сетях применяются корпоративные стандарты. Гостиницы, работающие на основе франшизы, в России управляются при соблюдении корпоративного стандарта. Роль стандартов заключается в том, что они дают возможность контролировать качество и постоянство предоставляемых услуг.

Корпоративный стандарт должен ассоциироваться с торговой маркой. Минусом франшизы является то, что такой договор не позволяет владельцам гостиницы выбирать, применять или не применять стандарт обслуживания, принятый в данной корпорации. Но выходом из такой ситуации будет нахождение гостиничной корпорации, которая будет согласна управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания на основе своего корпоративного стандарта. Корпоративные стандарты формировались на протяжении многих лет, «впитывая» в себя специализацию гостиничного оператора и развитие потребительского спроса на гостиничные услуги.

Сейчас практически все международные гостиничные бренды имеют свой корпоративный стандарт, который строго соблюдается, невзирая на географическое расположение гостиницы. Так как в современном гостиничном бизнесе России очень много зарубежных корпораций, то они оказали большое влияние на создание корпоративной культуры в нашей стране.

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками, коллективное сознание и менталитет организации. Цель корпоративной культуры – сформировать нужное поведение работников гостиницы, их взаимоотношения с клиентами и руководством, поставить перед ними цели. Одной из составляющих частей современной корпоративной культуры является система Всеобщего управления качеством (TQM), в основе которой лежат следующие принципы: 1) принцип ориентации на потребителя, заключающийся в необходимости следить за текущими и будущими потребностями потребителей; 2) принцип главенствующего положения руководителя.

Хороший руководитель должен обеспечить наличие единого экономического плана гостиничного предприятия; 3) принцип полного вовлечения работников в процесс обслуживания предприятия; 4) принцип подхода к системе качества как к процессу; 5) принцип системного подхода к процессу управления; 6) принцип работы над постоянным улучшением деятельности организации в целом.

Главной чертой любого туристического продукта является участие людей в его создании, что оказывает влияние на его оригинальность и неоднородность. Высокие стандарты обслуживания клиентов являются самой важной задачей для руководства гостиничного предприятия, потому что несколько лет назад приоритеты были несколько иными (например, оперативное управление производством). Для поддержания имиджа и конкурентоспособности на рынке услуг предприятию необходимо вырабатывать новые подходы и ставить другие цели, так как успех гостиничного предприятия напрямую связан с имиджем гостиницы.

В сфере индустрии гостеприимства существует такое понятие, как «корпоративный имидж». Корпоративный имидж – это представление гостиничного предприятия гостям, которые его посещают. Любое предприятие стремится к положительному образу для привлечения новых гостей и партнеров, повышения уровня конкурентоспособности на рынке, ускорения продаж и увеличения их объема.

Имидж является своеобразным орудием достижения стратегических целей и задач гостиничного предприятия. Но имидж трудно поддерживать, так как это требует целенаправленной систематической работы. Персонал в индустрии гостеприимства является одним из важнейших инструментов для поддержания конкурентоспособности предприятия, поэтому качество обслуживания зависит от доброжелательности и мастерства служащих. Безоговорочное выполнение желаний и потребностей клиента также является залогом успеха.

Правильное управление людьми становится одной из приоритетных задач организации гостеприимства. Понятие «корпоративная культура» в настоящее время имеет несколько значений и формулировок. Корпоративная культура представляет собой идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые используют в своей деятельности члены организации. Корпоративная культура определяет стиль, манеру поведения и общения персонала с клиентами, а также активность сотрудников.

Поэтому неправильно считать, что корпоративная культура является определенным набором признаков, например, таких как униформа. Корпоративная культура – это совокупность ценностей, идей, норм и правил, принятых на предприятии. Также корпоративную культуру можно определить как уровень доверия, гостеприимства, стремления и ценности, разделяемые всеми работниками предприятия. Эта культура может изменяться (например, под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах предприятия). На сегодняшнее время в России при приеме на работу сотрудника работодатель не ограничивается лишь требованиями к образованию, квалификации или анкетными данными.

Работодателя интересуют психологические качества потенциального сотрудника. Будущему сотруднику рассказывается об истории создания организации, ее развитии и деятельности в определенном секторе рынка. Данные об особенностях корпоративной культуры становятся известными соискателю в процессе общения с работодателем, после чего выясняется, согласен ли претендент следовать обычаям компании или нет. Новый сотрудник компании не сможет проработать в команде долго, если не любит природу или боится высоты, а корпоративный отдых проводится в лесу или в горах.

Сегодня большинство практиков гостиничного бизнеса утверждают, что стратегия гостиничного предприятия, тип людей, этикет могут вполне отражать корпоративную культуру предприятия. Корпоративная культура занимает важное положение в жизни предприятия и находится под пристальным вниманием руководства.

Специально выработанная стратегия и тактика позволяют оказывать влияние на формирование корпоративной культуры. Особенности проявления корпоративной культуры зависят от сферы деятельности, например в банковской сфере существует строгий дресс-код, поведение персонала четко определено. В сфере торговли и продаж стиль общения менее формален, приветствуются энергичность и коммуникабельность. Что же касается индустрии гостеприимства, то здесь разработаны специальные и обязательные для исполнения правила обслуживания туристов.

Существуют стандарты, по которым определяется уровень обслуживания клиентов. К подобным стандартам можно отнести время, отведенное на оформление и размещение гостя, требования к внешнему виду сотрудников, требования по знанию сотрудниками иностранных языков. Однако данный набор правил не означает соответствующее обслуживание клиента. Важную роль играют и личностные качества персонала, его приветливость, дружелюбие и открытость.

Корпоративная культура влияет на эффективность работы гостиничного предприятия. Одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества по сравнению с конкурирующими предприятиями индустрии гостеприимства. Ожидания у клиента формируются на основе опыта гостей, которые уже были в гостинице, а также из других источников. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям клиента, то к данному гостиничному предприятию интерес пропадает.

Если предоставленное качество услуг удовлетворяет клиента, то он вернется сюда снова. Неудовлетворенность клиентов ведет к большим потерям на рынке спроса. Корпоративная культура является рычагом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает различную систему ценностей. В каждом гостиничном предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей. Корпорация «Рэдиссон» нацеливает свой персонал на высокое качество обслуживания своих клиентов. Приветствуются обращения клиентов по поводу неудовлетворительного качества обслуживания.

Главными для каждого сотрудника являются слова: «Да, я могу». Девизом сотрудников гостиниц «Renaissance» (компания «Marriott International») является: «Я сделаю это с удовольствием». Гостеприимство является сферой по обслуживанию или по предоставлению услуг клиентам. Хорошее обслуживание в гостиничном бизнесе является залогом успеха. Предоставление качественных услуг – это возможность дать гостю немного больше, чем он ожидает.

Создание атмосферы гостеприимства является целью любого гостиничного предприятия, поэтому каждый работник берет на себя обязанность по удовлетворению запросов клиента. Существование корпоративной культуры обеспечивает успех гостиничному предприятию, показывая работу персонала в процессе достижения поставленных задач. Корпоративная культура формируется на основе двух составляющих, таких как формальная и неформальная система ценностей. 1. Формальную систему ценностей создает руководство с помощью разработанных инструкций, стратегий и планов, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и другими способами.

Корпоративной целью является создание емкого девиза (или лозунга), который должен отражать сущность гостиницы. Например, гостиница «Новотель-Москва» имеет лозунг: «Качество и скромность – с улыбкой». Большинство гостиниц разрабатывает несколько ключевых пунктов, в которых заключаются требования к персоналу, например «Всегда улыбайтесь», «Будьте готовы помочь», «Будьте вежливы». Разрабатывается целая программа корпоративной культуры (к примеру, «Настольная книга сотрудника гостиницы»). В нее включены инструкции, положения, правила, ритуалы и традиции гостиницы, стандарты внешнего вида. Но некоторые гостиничные предприятия не видят необходимости обучать сотрудников этим правилам, считая, что для формирования корпоративной культуры нужно лишь наличие инструкций, правил и девиза.

Реализацией стратегических целей в одних гостиницах занимаются менеджеры по работе с персоналом, в других – сотрудники кадровой службы, в обязанности которых входит формирование корпоративной культуры. Сущность стандартов заключается в выполнении служащими работы, которая соответствует общепринятым требованиям, предъявляемым к данному виду работы или услуге.

В стандарты, предъявляемые к сотрудникам, входят: внешний вид; речевой этикет; движения; служебная форма.

Уровень соответствия выполняемой сотрудником работы, существующим стандартам организации напрямую зависит от квалификации данного сотрудника. При возникновении стрессовых ситуаций сотрудник должен знать, как их разрешить. Пример внедрения стандартов в работу гостиницы: клиент заселяется в номер, и все службы начинают оцениваться по 100-балльной шкале. Иногда гость специально провоцирует конфликтную ситуацию для того, чтобы посмотреть, как с ней справляется сотрудник.

После этого обсуждаются все обнаруженные недостатки и принимаются меры по их устранению. Данный метод очень практичный, но возникает этический вопрос: как не обидеть человека? Решение по внедрению такой системы принимает сам руководитель. Обучение сотрудников. Каждый сотрудник должен владеть определенными знаниями, которые необходимы ему для выполнения своих обязанностей. Теоретические знания – форма научных знаний об объектах окружающей действительности. Технологические знания – это выполнение правил, инструкций и стандартов.

Данные знания приобретаются непосредственно в процессе работы в гостинице. Специальные знания – знания, необходимые специалисту для работы в конкретной сфере (например, знание иностранного языка). В сфере гостиничного бизнеса сотрудник должен иметь такие личные качества, как открытость, готовность к контактам, умение расположить к себе клиентов. Обучение проходит в течение двух-трех месяцев. Сотрудник учится правильно вести себя с клиентами и с другими работниками гостиничного предприятия. 2. Неформальной системой ценностей является внутренняя среда коллектива. Данная система ценностей, базируясь на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения с коллективом.

Руководителям необходимо учитывать, что по мере увеличения коллектива обязанности должны распределяться и контролироваться более жестко. Существует феномен – эффект социального лодыря.

Его обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Его надо учитывать при формировании каких-то психологических аспектов. В большом коллективе руководителю необходимо контролировать формирование корпоративной культуры.

Корпоративная культура становится инструментом воздействия на персонал. Необходимо создать корпоративную программу, которая бы отражала представление о том, каким хотят видеть гостиничное предприятие гости, партнеры и сотрудники. Следует отметить, что главным достоянием организации является персонал и информация. Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СПЕЦИФИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЧНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА «КАРИБУ» ОАО «КАЛТЭН» 2.1. Общая характеристика и структура ГРК «Карибу» Гостинично-развлекательный комплекс «Карибу», является акционерным обществом и имеет полное юридическое название Открытое Акционерное Общество «Калтэн». Дата государственной регистрации общества 19 августа 2010 года. Свою основную деятельность ГРК «Карибу» начал вести с 11 ноября 2011 года. ГРК «Карибу» представляет собой основное девятиэтажное здание с обзорным грузовым лифтом, где находится весь номерной фонд, а так же двухэтажный хозяйственный блок, в котором находятся ресторан, пищевой блок (кухня), чум-бар (стилизованное кафе). Так же в ведении ОАО «Калтэн» находится двухэтажный корпус, предусмотренный для расположения в нём СПА-центра и Салона красоты.

На втором этаже основного здания находятся только три номера, остальное пространство занимает холл площадью 45м2 и зал многофункционального назначения площадью 35м2. Данные помещения на сегодняшний день никак не задействованы.

Весь номерной фонд гостиницы составляет сорок четыре номера разной категории: 1) Семь стандартных двухместных номеров с двумя односпальными кроватями (для некурящих) 2) Шесть стандартных одноместных номеров с односпальной кроватью (для некурящих) 3) Пятнадцать стандартных двуместных номеров с одной двуспальной кроватью (для некурящих) 4) Три двуместных стандартных номера с одной двуспальной кроватью повышенной комфортности (для некурящих) 5) Три двуместных двухкомнатных номера категории люкс с одной двуспальной кроватью (для некурящих) 6) Один двухкомнатный губернаторский номер с двуспальной кроватью нестандартного размера, с двумя санузлами, рабочей зоной и зоной отдыха 7) Один двуместный стандартный номер с двумя раздельными кроватями (для курящих) 8) Один одноместный стандартный номер с одной односпальной кроватью (для курящих) 9) Четыре двуместных стандартных номера с одной двуспальной кроватью (для курящих) 10) Два двухкомнатных двуместных номера категории люкс с одной двуспальной кроватью 11) Один одноместный номер эконом класс с одной односпальной кроватью (для некурящих). Все номера оснащены ЖК-телевизорами, телефонами (имеют междугороднюю и международную связь), мини-холодильниками, шкафами-купе, отдельными санузлами, зоной отдыха, а так же имеют бесплатный доступ к беспроводной сети Интернет.

Служба бронирования и размещения занимается предварительным бронированьем номеров, а так же непосредственно регистрацией (заезд и выезд) прибывших гостей, может выполнять функции секретариата, работает совместно со службой горничных и рестораном. Данная служба состоит из четырёх администраторов, которые работают посменно, обеспечиваю круглосуточную и круглогодичную работу гостиничного комплекса.

Хозяйственная служба ГРК «Карибу» состоит из подразделения прачечной, в помещениях которого находятся промышленные стиральные, сушильные и гладильные машины.

В этом подразделении работают посменно три оператора прачечной, один из которых по необходимости выполняет функции швеи. Это подразделение занимается стиркой и глажкой всех текстильных изделий в гостинично-развлекательном комплексе: скатерти и салфетки для ресторана, полотенца и передники для кухни; постельное бельё, шторы, покрывала полотенца и халаты для номерного фонда и номерного фонда, СПА-центра и салона красоты.

За дополнительную плату прачка оказывает гостям проживающим в ГРК «Карибу» услуги стирки и глажки.

Так же к хозяйственной службе относятся две горничные, которые занимаются уборкой номеров и коридоров на этажах и два уборщики, которые следят за чистотой и порядком холла гостиницы, ресторана и чум-бара и таких производственных и служебных помещений как прачечная, бухгалтерия, кабинеты юриста, инспектора отдела кадров, администраторской, главного инженера и заведующего хозяйством, генерального директора.

За чистотой парковочных мест и прилегающей территории следит дворник. Особо важным звеном в структуре гостинично-развлекательного комплекса «Карибу» ОАО «Калтэн» является служба пищевого блока: кухни, ресторана и чум-бара. Подразделение кухни готовит блюда по меню и передаёт на продажу в ресторан и чум-бар, производит заготовки.

Подразделением кухни заведует шеф-повар, который разрабатывает и корректирует меню, контролирует работу холодного и горячего цехов по приготовлению пищи, а так же работу остальных поваров. Во время его отсутствия, обязанности шеф-повара выполняет су-шеф. Всего в подразделении кухня посменно работают пять поваров и четыре кухонных рабочих, в обязанности последних входит помощь в производстве заготовок, чиста овощей, мойка кухонной посуды и вынос мусора.

Подразделение ресторана состоит из трёх администраторов, шести официантов, шести барменов, двух посудомойщиков и ответственного за работу всего ресторана – управляющего. Основная работа ресторана заключается в обслуживании гостей как проживающих в гостинично-развлекательном комплексе так и не имеющих к нему отношения. В ресторане ежедневно предоставляются завтраки континентального характера, для гостей, проживающих в ГРК. Дополнительно к основному обслуживанию ресторан принимает заказы на проведение банкетов по любому поводу, будь то свадьба, юбилей или корпоративное торжество.

Так же ресторан предлагает доставку блюд на дом и в офис за дополнительную плату. Кроме обслуживания гостей в зале официанты ресторана могут подавать блюда в СПА-центре. Основная обязанность официанта – это обслуживанье гостей: сервировка столов, принятие заказа, его подача, уборка стола, так же официант может рекомендовать гостю то или иное блюдо.

Кроме этого официант должен приготовить посуду, в которой будет подаваться блюдо. Бармен ресторана, так же как и официант является обслуживающим персоналом, в его обязанности входит подача алкогольных и безалкогольных напитков, приготовление коктейлей. Администратор ресторана должен встречать и провожать гостей, производить финансовые расчёты с ними, сдавать выручку за смену в кассу предприятия, контролировать работу официантов, бармена и посудомойщика в своёй смене.

Работой последнего является непосредственное мытьё посуды и уборка своего рабочего места. Управляющий ресторана относится к административно-управляющему персоналу и несёт ответственность за слаженную и быструю работу всей службы, в том числе и чум-бара, в котором посменно работают три официанта и три бармена. Чум-бар – это кафе стилизованное под хантыйский чум: крыша в форме конуса, стены украшены оленьими шкурами, счёт гостям приносят в берестяных шкатулках, а над входом в кафе висят декоративные фигуры оленей.

В дополнение к основному меню, такому же, как и в ресторане, в кафе предлагается детское меню. В гостинично-развлекательном комплексе «Карибу» к услугам гостей работает СПА-центр и салон красоты. К услугам СПА-центра относятся финская сухая баня, турецкая парная хамам, ванна с гидромассажем, дорожка Кнейпа, услуги массажа. Помещение СПА-центра располагается на первом этаже двухэтажного корпуса и занимает площадь более двухсот квадратных метров.

За услуги бани ответственный банщик, в его обязанности входит подготовка центра к приёму гостей, санитарная обработка и смена полотенец, халатов и простыней. В качестве дополнительных услуг гостям предлагаются дубовые, берёзовые и эвкалиптовые веники и одноразовые тапочки. Так же в помещении СПА-центра находится массажный кабинет, где гостям предлагается четырнадцать видов массажа. Услугу массажа оказывает квалифицированный специалист с медицинским образованием и многолетним опытом.

Эти услуги можно заказать в комплексе. На втором этаже этого же корпуса находится салон красоты, работу которого обеспечивают работающие посменно два мастера маникюра, два парикмахера-универсала, косметолог. Каждый из мастеров оказывает соответствующую услугу, в дополнение к этому салон красоты оснащён горизонтальным коллагенарием с дополнительной функцией солярия. Ответственность за эффективную работу СПА-центра и салона красоты несёт заведующий СПА-центром и салоном красоты.

Он корректирует график работы, занимается заказом косметики и расходных материалов для процедур. Кроме основных обслуживающих гостей и производственных подразделений и служб в гостинично-развлекательном комплексе существуют и вспомогательные, такие как бухгалтерия, отдел кадров, делопроизводитель, юридический отдел и техническая служба. Бухгалтерия ОАО «Калтэн» состоит из главного бухгалтера, ответственного за работу всей службы, бухгалтера-калькулятора, бухгалтера кассира и экономиста.

Бухгалтер-кассир занимается выдачей денежных средств подотчётным лицам, сдаёт выручку в банк, начисляет заработную плату и готовит платёжные поручения. Бухгалтер-калькулятор выполняет калькуляцию на продукцию и назначает цену блюд ресторана и чум-бара, ведёт учёт реализуемой продукции и блюд, проводит инвентаризацию материальных ценностей. Экономист выполняет расчёты по материальным, трудовым и финансовым затратам, выполняет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, рассчитывает цену услуг оказываемых гостям.

Главный бухгалтер относится к категории административно-управленческого персонала. Руководит перечислением платежей в федеральный, региональный и местный бюджеты, взносов на государственное социальное, медицинское и пенсионное страхование, согласовывает с директором направления расходования средств, а так же контролирует работу всего подразделения. Техническую службу возглавляет главный инженер, в его подчинении находятся системный администратор, два техника и водитель.

Эта, служа, занимается обслуживанием всех инженерных сетей и сетей связи на предприятии, в том числе и котельной гостинично-развлекательного комплекса, находящейся на девятом этаже, а так же обеспечивает работоспособность всех технических и электронных средств и устранением мелких неполадок в здании гостиницы и прилегающих корпусов. Водитель выполняет мелкие продуктовые и бытовые заказы для кухни и хозяйственной службы. Правовым обеспечение в гостинично-развлекательном комплексе «Карибу» ОАО «Калтэн» занимается юридический отдел.

С учётом того что штат комплекса не слишком велик, юридический отдел состоит из одного специалиста, который ведет договорную работу на предприятии, подготавливает заявки, заявления и другие документы для получения лицензий, разрешений, необходимых для осуществления деятельности предприятия. Организует работу: по обеспечению предприятия нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия; по учету и ведению баз нормативных правовых актов.

Специалист отдела кадров в ОАО «Калтэн» оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Документальное обеспечение на предприятии осуществляет делопроизводитель: принимает и регистрирует корреспонденцию, направляет ее в структурные подразделения, в соответствии с резолюцией руководителей предприятия передает документы на исполнение, отправляет исполненную документацию по адресатам, подготавливает и сдает в архив предприятия документальные материалы. 2.2. Особенности функционирования гостинично-развлекательного комплекса «Карибу» Гости выбравшие для своего проживания гостинично – развлекательный комплекс «Карибу», могут заехать как по предварительной брони, так и без неё. Физическому лицу, для того чтобы заранее забронировать номер, достаточно лишь позвонить в службу ресепшин по номеру телефона 8 – (34670) 62-800, продиктовать свои фамилию имя и отчество и оставить контактный телефон, при наличии свободных номеров подходящеё категории, дежурный администратор забронирует номер и сообщит номер брони.

Если номер бронируют организация и заезд планируется групповой, то заявку лучше выполнить в письменном виде в произвольной форме.

Приехав в гостиничный комплекс, у гостя при оформлении попросят паспортные данные, зарегистрируют его, выдадут электронный ключ и проводят к обзорному лифту.

Расположившись в комфортабельном и уютном номере, гость может воспользоваться услугами ресторана и заказать в номер любое из блюд по меню, всего лишь позвонив по внутреннему номеру в ресторан. Так же гостям, проживающим в гостинично – развлекательном комплексе предлагаются услуги прачечной (стирка, глажка), стоимость услуги за одно изделие составляет 350 рублей. Кроме этого в гостинице есть гладильная комната, воспользоваться ей можно бесплатно.

Любой из гостей может посетить СПА-центр и воспользоваться услугами массажа по предварительной записи, независимо от того проживает гость в комплексе или нет. Стоимость посещения СПА-центра составляет 2 000 рублей в час, с понедельника по четверг центр работает с 9:00 до 24:00, с пятницы по воскресенье круглосуточно. Средняя стоимость массажа составляет 660 рублей за 30 минут.

Для всех гостей в комплексе работает ресторан с понедельника по субботу с 12:00 до 24:00 и чум-бар со вторника по воскресенье с 12:00 до 01:00. Ресторан принимает заказы на банкетное обслуживанье и на доставку блюд. 2.3. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Калтэн» гостинично-развлекательного комплекса «Карибу» Анализ внешней среды является одной из составных частей определения конкурентоспособности предприятия на рынке. Под внешней средой понимают такие условия, факторы, события на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние.

К главным характеристикам внешней среды относится анализ конкурентов, требований рынка, законодательная основа и общая экономическая ситуация. Спрос на услуги гостиниц напрямую зависит от степени развития туристического бизнеса, привлекательности места, где располагается гостиница для отдыха и бизнеса. По данным показателям, Белоярский не использует всех своих возможностей для привлечения туризма, связанного с отдыхом и развлечениями.

В частности, плохо использованы природные ресурсы: реки, озёра и леса для рыболовного и охотничьего туризма, так же плохо задействованы национальные хантыйские угодья для этнографического туризма. В связи с чем, основную часть лиц, проживающих в гостиницах, составляют бизнесмены и командировочные. Развитие туристического бизнеса на территории России обусловило и развитие законодательства в данной сфере. Данная сфера деятельности подлежит обязательному лицензированию, потому что затрагивает ряд правовых отношений между турагентствами, гостиницами и гостями.

В связи, с чем в отечественном законодательстве разработаны следующие акты, регулирующие данную систему отношений: - Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»; - Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации»; - Распоряжение Правительства РФ от 11 июля 2002 г. N 954-р «О Концепции развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года»; - Постановление Госстандарта РФ от 21 августа 2003 г. N 97 «Об утверждении нормативных документов Системы сертификации ГОСТ Р при проведении добровольной сертификации услуг». Анализ потребителей ОАО «Калтэн» гостинично – развлекательный комплекс «Карибу». Одним из элементов, характеризующих внешнюю среду гостиничного комплекса «Карибу» являются гости. Характеристики, для которых используется следующая система показателей: уровень доходов населения, демографические характеристики (пол, возраст), жизненный стиль и положение в обществе, мотивы обращения.

Желая получить те или иные услуги для потребителя важны следующие характеристики услуги: получаемые выгоды, уровень обслуживания, уровень цен, степень контакта с клиентами, квалификация персонала, сочетание цена – качество, наличие дополнительных услуг.

Анализ клиентов гостиничного комплекса «Карибу» позволяет говорить о том, что основными целевыми группами потребителей являются: 1. Иностранные туристы 2. Российские бизнесмены 3. Участники конференций При этом группы делятся, в свою очередь, на постоянно проживающих в гостинице «Карибу», и на предпринимателей, деловых туристов и туристов, посещающих Белоярский и останавливающихся в нашей гостинице, людей регулярно или эпизодически пользующихся услугами гостиницы.

В общем же сегментирование рынка потенциальных клиентов представляет собой разбивку рынка на четкие группы, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и услуги или комплексы маркетинга.

Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие. Сотрудники гостиничного комплекса «Карибу», определяют целевой сегмент по следующим характеристикам: 1) возраст – 30-45лет; 2) уровень дохода – средний и выше среднего; 3) образование – обычно высшее, но роли не играет; 4) семейное положение – обычно семья из двух-четырех человек; 5) работа, профессия – чаще всего, руководящие работники; 6) жизненный стиль – энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, положительно относящийся к рекламе.

Так описан основной сегмент, на котором работает «Карибу». Это не означает что абсолютно все гости комплекса именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты оказываемых в гостиничном комплексе услуг.

Анализ конкурентной среды ОАО «Калтэн» ГРК «Карибу». Большая часть предприятий гостиничного хозяйства г. Белоярский ведет свою историю со времен Советского Союза. Основы конкурентоспособности в настоящее время были заложены еще в те времена, когда каждая гостиница имела четкую целевую направленность (для иностранных гостей, отраслевую принадлежность), что и обуславливало ее расположение, архитектуру, размеры финансирования, уровень квалификации обслуживающего персонала, оснащение номеров, дополнительные услуги, инфраструктура.

Исходя из этих показателей, был сделан анализ конкурентоспособности самых популярных объектов размещения в городе Белоярский. Таблица 1. Оценка конкурентоспособности гостиниц города по 10-балльной шкале Показатель Наименование гостиницы ГРК «Карибу» Гостиница «Сибирь» Гостиница «Аэропорт» База отдыха «Северянка» Частная гостиница «Волна» Частная гостиница «Белоярочка» Архитектура 10 5 5 6 6 6 Сервис 8 5 4 5 7 7 Оснащение номеров 10 6 5 5 8 8 Инфраструктура 9 5 3 7 5 5 Дополнительные услуги 8 5 3 5 5 5 Итого баллов 45 26 20 28 31 31 Исходя из данных таблицы 1, гостиница «Карибу» имеет достаточно неплохие показатели по конкурентоспособности. Если учесть, что в г. Белоярский находятся 8 гостиниц, то 1-е место является лучшим показателем конкурентоспособности.

На высокую конкурентоспособность гостиницы «Карибу» влияет развитая инфраструктура для своей категории, хороший сервис и современное оснащение номеров.

В таблице 2 приведены цены на услуги некоторых гостиниц г. Белоярский. Таблица 2. Цены за проживание в гостиницах города Белоярский (руб.) Гостиница 1-местный номер 2-местный номер Полулюкс Люкс Дополнительно ГРК «Карибу» 3 800 4200-6400 6500 7000 Губернаторский 7500 Гостиница «Аэропорт» 1300-1800 2200-4400 2600 3100-4000 База отдыха «Северянка» 1200 2500 3600 Частная гостиница «Волна» 1000 2000 Частная гостиница «Белоярочка» 1600 2500 Гостиница «Сибирь» 1500 3000 Губернаторский 5500 Как показано в таблице 2, на рынке города Белоярский наблюдается значительный разброс цен, гостиницы не являются равноценными конкурентами, потому что предоставляют разный уровень сервиса, находятся в разных районах города, ориентированы на разные целевые сегменты.

Гостиницу «Карибу» можно отнести к гостиницам высоким по уровню цен и обслуживанию.

Среди данной группы гостиниц ее показатели конкурентоспособности выше всех, так как она расположена практически в центре города. Таким образом, гостиничный комплекс «Карибу» учитывая удобное месторасположение гостиницы (центр города), современного гостиничного здания, наличие ресторана, потенциал гостиницы в настоящее время гостиница «Карибу» занимает наивысшее положение на рынке гостиничного бизнеса. Глава 3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКС «КАРИБУ» ОАО «КАЛТЭН» 3.1. Анализ деятельности гостинично-развлекательного комплекса «Карибу» ОАО «Калтэн» Самыми востребованными номера в гостинично-развлекательном комплексе «Карибу» ОАО «Калтэн» являются стандартные одноместные номера, для не курящих, так как основными гостями являются бизнесмены, командировочные работники либо приглашённые аудиторы.

Стоимость такого номера составляет 3 800 рублей за сутки. Однако если свободных номеров данной категории нет в наличии, большинство гостей готовы заселиться в номер повышенной комфортности для не курящих (с двуспальной кроватью – TWIN), стоимость которого выше на 10 процентов, и составляет 4 200 рублей за сутки.

Такие номера занимают второе место по популярности. Но есть и те гости, для которых заявленная стоимость выше указанных номеров слишком высока, для них альтернативой могут служить номера, которые находятся на третьем месте по популярности – двухместные стандартные номера, для не курящих гостей.

Стоимость места в этом номере составляет 3 200 за место и 6 400 за номер соответственно. Хотелось бы отметить, что стандартные одноместные номера, для некурящих, для гостей являются более выгодными как по цене, так и по качеству оказываемой услуги, но их в номерном фонде всего лишь шесть, что составляет только 21 процент от тройки лидеров по заселяемости. Данный вывод наглядно изображён на рисунке 1. Рисунок 1. Популярность номеров в ГРК «Карибу» Анализ экономической эффективности, включающий период с 11 ноября 2011 по 8 мая 2012 (180 календарных дней), тройки самых популярных категорий номеров показал, что самый высокий процент загрузки имеют стандартные одноместные номера, второе место по загрузке – занимают стандартные двухместные номера, а третье – номера повышенной комфортности (TWIN), но не одна из категорий не имеет стопроцентной загрузки, учитывая что, однодневное размещение дает загрузку 1сутко-номера (места). (Таблица 3.) Таблица 3. Анализ экономической эффективности.

ТИП НОМЕРА TWIN STD STD2 ВСЕГО Количество Номеров 15 6 7 28 Мест 30 6 14 50 Вне продажи Сутко – номеров 174 119 248 541 Сутко – мест 348 119 496 963 Идеальная загрузка Сутко – номеров 2700 1080 1260 5040 Сутко – мест 5400 1080 2520 9000 Фактическая загрузка Сутко – номеров 255 347 156 758 Сутко – мест 514 347 288 1149 % загрузки Номеров 9,44 32,13 12,38 53,95 Мест 9,52 32,13 11,43 53,08 3.2. Рекомендации по перспективы развития гостинично-развлекательного комплекса «Карибу» ОАО «Калтэн» На основе проведенного анализа автор предлагает следующие рекомендации: 1. Для того, что бы обеспечить идеальную эффективность работы номерного фонда, необходимо привлекать новых клиентов и удерживать постоянных.

В таких целях используют рекламу в средствах массовой информации, например реклама на окружном радио.

Кроме этого в офисы местных организаций разослать буклеты или информационные письма, так же в этом случае хорошо работает «сарафанное радио» и совместная реклама, например двухсторонние визитки, заказанные совместно со службой такси.

Несомненно, в данном случае очень эффективно было бы создать персональный сайт гостинично – развлекательного комплекса в интернете. Так же с этой целью можно провести рекламную акцию, в рамках которой, снизить цены на 10 – 15% на каждые вторые сутки проживания для постоянных гостей, или предлагать услуги массажа в подарок для привлечения новых. Так же можно в качестве комплимента от ресторана подавать гостям в номер бесплатный десерт при заезде. 2. Неиспользуемые по функциональному назначению площади в гостинично-развлекательном комплексе «Карибу» можно использовать для расширения инфраструктуры предлагаемой гостям.

Так, например, зал многофункционального назначения, оборудованный мультимедийной аппаратурой можно сдавать в аренду для проведения презентаций или конференций. А холл второго этажа оборудовать под бильярдную двумя специализированными столами и остальным необходимым инвентарём (кии, шары, мел). Таким образом, можно увеличить статьи дохода и сделать гостинично – развлекательный комплекс «Карибу» привлекательней для гостей, за счёт более разнообразной инфраструктуры. 3. Так же для расширения инфраструктуры отеля вниманию гостей можно было бы предложить сувенирную продукцию, как местного колорита, так и с символикой города.

Реализацию продукции можно наладить через службу ресепшин. Для этого следует установить световую витрину на стойке ресепшин с продукцией.

Подобную сувенирную продукцию может предоставлять Белоярский информационный центр «Квадрат». 4. Некоторые из гостей заранее бронирующие номер, желали бы заказать услугу трансферта. Эту услугу в отеле можно ввести в отеле как дополнительную учитывая, что в штате предприятия есть водитель, который и мог бы оказывать эту услугу. 5. В ГРК «Карибу» под курящие номера отведён всего лишь один этаж, на котором только один стандартный одноместный номер и нет специальных мест для курения, что не удовлетворяет спросу гостей.

С учётом этого можно либо ещё один этаж перенести в фонд курящих номеров, что будет с экономической точки не очень выгодно, либо ввести места для курения, например между седьмым и восьмым этажами, так как на этом пролёте есть техническая возможность открыть окно. Для этого зону курения необходимо оборудовать пепельницами, мусорными баками, диваном и небольшим столиком. 6. Одним из недостатков сервиса в отеле, можно назвать отсутствие на этажах номерного фонда гостинично – развлекательного комплекса питьевой воды. Следует каждый этаж оборудовать куллерами с питьевой водой, так как в городе есть организация, реализующая и обслуживающая данную технику. 7. Гости ГРК «Карибу» достаточно часто забывают в номерах личные вещи, будь то зарядное устройство для сотового телефона или одежда.

Многие из них о потерянных вещах вспоминают и просят отложить до следующего визита, но некоторые из гостей и не собираются возвращаться в город в ближайшее время.

В таких случаях гостям можно предлагать пересылку вещей через услуги почты наложенным платежом, то есть когда гость получить посылку, он её и оплатить. Данную операцию в отеле мог бы совершать документовед, так как на него возложены функции курьера. 8. Что касаемо работы ресторана и чум – бара, то этим подразделениям необходимо сменить график работы, так как оба они работают практически в одно и тоже время. Для ресторана рекомендуется установить рабочий график с понедельника по четверг с 10:00 до 24:00, а в пятницу и субботу с 10:00 до 02:00. Так же небольшое пространство ресторана – бар и четыре стола на 7 персон находящие в непосредственной близости к барной стойке, и огороженные от остального помещения ресторана, предлагается отвести под лобби – бар. Меню лобби – бара, не должно быть раздутым достаточно несколько видов лёгких закусок и десертов, не требующие каких-либо дополнительных приготовлений и которые будут храниться в готовом к подаче виде. В лобби – баре обязательно должен быть выход в интернет по средствам беспроводной сети Wi – Fi. Установить график работы с понедельника по четверг с 10:00 до 03:00, а в пятницу и выходные дни с 10:00 до 04:00. В чум – баре тоже следует изменить рабочий график со вторника по воскресенье с 10:00 до 01:00. 9. С целью продвижения услуг гостинично – развлекательного комплекса «Карибу» следует создать рекламный слоган, он может быть как общий для всей гостиницы, так и у каждого производственного подразделения свой. Например, для продвижения услуг гостиницы подошёл бы слоган следующего содержания: «Международные стандарты, местный колорит» или «Нетронутый пейзаж, который трогает душу». А для салона красоты подошёл бы слоган: «Красивой быть не запретишь!». Для ресторана был бы подходящим слога: «Мы готовим только то, что вы любите». ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение данной работы можно отметить, что удалось выполнить цель, провести анализ сервисной и коммерческой деятельности в гостиничном бизнесе на примере конкретной гостиницы и выработать пути ее дальнейшего совершенствования.

Поставленная цель выполнена полностью и решены необходимые задачи для достижения этой цели. Первая глава работы посвящена такому вопросу как теоретическая основа гостиничного бизнеса.

В первом пункте первой главы дается полное значение понятие гостиница, типы гостиниц и их классификация, описание структуры гостиницы, функциональные обязанности каждой из служб, а так же даётся описание дополнительных сервисных предприятий и услуг, которые могут располагаться и предлагаться в гостиничных комплексах.

Во втором пункте этой главы рассмотрено понятие номерного фонда, классификация номеров и их оснащение.

В третьем пункте дано описание стандартизации гостиничных услуг в соответствии с Международным стандартом ISO 9000, понятие корпоративной культуры и имиджа, их цели и значение в гостиничном предприятии.

Описаны формальная и неформальная системы ценностей. Во второй главе работы автор рассматривает специфику деятельности на примере гостинично-развлекательного комплекса «Карибу». В первом пункте второй главы дается описание визита кого-либо гостя, описан заезд и все услуги, которые могут быть ему оказаны в гостинично-развлекательном комплексе «Карибу». Третий пункт главы описывает анализ внутренней и внешней среды.

Анализ внешней среды подразумевает под собой оценку развития туристического бизнеса, привлекательности места, где располагается гостиница. Так же в этом пункте указанна основная законодательная база. В этом же пункте автор проводит анализ потребителя, составлен его среднестатистический портрет.

Анализ конкурентной среды проводится на основе оценки конкурентоспособности шести самых популярных гостиниц города Белоярский и сравнительном диапазоне цен на услуги проживания в этих же предприятиях. Третья глава данной работы посвящена анализу и перспективам развития. В первом пункте третьей главы проводится анализ экономической эффективности работы трёх самых популярных видов номеров в гостинично-развлекательном комплексе «Карибу» Второй пункт третьей главы посвящён разработке мероприятий по совершенствованию коммерческой и сервисной деятельности предприятия.

Автор работы предлагает конкретные изменения для улучшения работы отдельных служб и повышения конкурентоспособности комплекса в целом. Предложенные мероприятия должны приносить гостинице прибыль, а также наиболее удовлетворять потребности гостей, которые растут с каждым днем под влиянием развития общества и различных технологий.