Особенности и задачи маркетинговой стратегии в ресторанном бизнесе

Особенности и задачи маркетинговой стратегии в ресторанном бизнесе. Маркетинг в ресторанном бизнесе подразумевает исследования, основными предметами которого являются: • Анализ места размещения ресторана – направлен на исследование основных вопросов: стоит ли открывать в этом месте ресторан, и какого типа. Исследуется район, в котором будет располагаться заведение – его престижность, доступность, а также наличие потенциальных конкурентов и клиентов. Изучается и само помещение на предмет его пригодности под размещение ресторана и его оптимального функционирования, в том числе оцениваются его технические характеристики и юридические аспекты; • Структура отрасли – проводится анализ существующих ресторанных форматов и доля каждого в общем объеме.

Важно знать насыщенность рынка предполагаемым форматом, его привлекательность, тенденции развития. • Характеристика целевого рынка - позволяет получить данные о конъюнктуре, спросе, уровне цен, о перспективах развития рынка. Главная задача - выявить имеющийся неудовлетворенный спрос; • Изучение потребителей позволяет получить сведения о существующих целевых группах, мотивах посещения ресторана, выбора блюд. Эти сведения позволят определить для ресторана сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей, степень их удовлетворенности и платежеспособности, и других параметров.

Важно использовать эту информацию при разработке общей стратегии; • Конкурентная ситуация - необходимо для пол учения данных о практике деятельности конкурентов на рынке, их сильных и слабых сторонах, особенностях их работы. • Исследования ценовой политики – тесно связано с платежеспособностью целевой аудитории, помогает определить величину допустимого «среднего чека» в ресторане; • Исследования маркетинговой и рекламной деятельности – необходимо для выбора оптимальной стратегии продвижения ресторана и его услуг, работающих инструментов маркетинга, оценки эффективности принятой в ресторан е системы маркетинга.[Осипов В.П. и др. Ресторанный бизнес в России.

Справочник ресторатора / В.П. Осипов, С.Л. Ефимов, А.Е. Орехов, И.А. Данилов, А.А. Корнеев; Под общ. Ред. С.Л. Ефимова – М.: РосКонусльт, 2008. – 480 с.] Результаты маркетингового исследования служат основой для формулировки идеи ресторана, разработки детальной концепции и бизнес-плана для будущего заведения.

На о снове анализа места размещения ресторана, разрабатывается стратегия маркетинга, которая представляет собой программу, где отражены цели и задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов; разработан алгоритм достижения целей.[Назаров О. Как «раскрутить» ресторан. М.: Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2010. -176с.] Основным результатом определения стратегии маркетинга является получение ясных ответов при принятии решений по следующим п араметрам бизнеса: • вид предлагаемых услуг – концепция заведения • ценообразование • организация сбыта • реклама и продвижение продукции • поставщики оборудования и продукции • план сбыта. [Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг, М:Равновесие, 2008. – 356с.] Стратегии маркетинга представляют собой набор приоритетов фирмы стратегического характера, используемых для достижения ее главных целей рыночной деятельности.

Таким образом, к выбору стратегии надо п одходить обдуманно, так как в будущем она будет даже ограничивать деятельность руководства.

Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам: • в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий); • по отношению к конкурентам; • в зависимости от положения компании на рынке.[Яхутина С. Тенденции развития ресторанного бизнеса//Правильное решение. 2007. №5.С. 12.] Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими.

Рынок делится на 2 части – существующий, то есть который уже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает.

Аналогично делится и товар/услуга – существующий товар/услуга о котором знают потребители, новый – которого нет или о нем не знают [Стратегический маркетинг. Шмелев Н.А Ваганов А.С Данченок Л.А. М.: МФПА, 2004. — 77 с.] Матрица Анзоффа– матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Матрица имеет следующий вид: Старый рынок Новый рынок Старая услуга 1.Глубокое проникновение на рынок(старый товар на старом рынке) 2.Развитие рынка (старые товар на новом рынке) Новая услуга 3.Развитие товара(новый товар на старом рынке) 4.Диверсификация(новый товар на новом рынке) 1. Проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей.

Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности. 2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратег ия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах 3.Развитие малоизвестной услуги или разработка новой услуги рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным на данном рынке.

Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально н ов и в нем нуждались потребители. 4. Стратегии диверсификации стоит уделить немного больше внимания.

Она связана с расширением деятельности фирмы, притом самая распространенная стратегия – когда организация производит новый товар, принципиально отличающийся от её прежней продукции, и, следовательно, выпускаемый на новый для неё рынок. Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращен ия корпорации, а так же многонациональной диверсификации.

Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными [Маркетинг: Учебник - 2-е изд доп. и перераб ("Учебники экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова") (ГРИФ) /Герасименко В.В 2010 г 416 с.]. По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии – отстоять свои пози ции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны: • позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью». • фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои а таки конкуренты.

Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление». • упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер – «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место. • контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая обор онительные стратегии потерпели фиаско.

В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом. • мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах. • вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса [Основы маркетинга, 5-е европейское издание, Филип Котлер, Гари Армстронг, Вероника Вонг, Джон Сондерс, 2011 752 с.] После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий: • фронтальное наступление – наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям.

Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле. • фланговое наступление - представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с огран иченными ресурсами.

Представляет собой нападение на самые уязвимые места конкурента.

Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. • попытка окружения - подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немног о лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. • обходной маневр - предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании.

При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. • партизанская война – заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юри дические акции.

Хоть эти атаки и небольшие, требуют огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.[Назаров О. Как «раскрутить» ресторан. М.: Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2010. -176с.] Итак, при выборе наиболее оптимального подхода необходимо следовать четко поставленной цели, достигаемой с помощью различных стратегий.

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ресторана « Premium» 2.1. Общая характеристика ресторана «Premium» Ресторан «Premium» находится ТЦ "Счастливая семья", г. Сергиев Посад. «Premium» - это современный японский суши-ресторан.

Ресторан, вплетающий вековые традиции японской кухни в ритм жизни большого города. Япония - это не только страна древней изысканной культуры, но и страна высоких скоростей и передовых технологий, стремящаяся в будущее. Ресторан сочетает в себе контраст двух Японий: древней страны пагод и сам ураев и современной Японии мегаполисов.

Традиционная японская кухня и дух активности и энергии - вот стиль "Premium". Блюда готовятся только из высококачественных свежих продуктов с использованием оригинальных японских специй, водорослей, морепродуктов и лучших сортов риса. Суши с угрем, морским гребешком или осьминогом, скрепленные ленточкой из водорослей, разнообразные норимаки, урамаки, нигири– «Premium» это свобода творчества и импровизация, позволяющие создавать из простых компонентов яркие и богатые для визуальн ого и вкусового восприятия композиции.

В меню бара "Premium" входят: суши, острые суши, сашими, роллы, салаты. Возможна доставка заказов на дом Сергиев Посад, Реммаш, Хотьково, Краснозаводск. Минимальная стоимость заказа - 700 р. С 10:00до 16:00 по будням скидка 20%. При заказе от 1000р - ролл с лососем бесплатно. 2.2. Анализ организационной структуры управления ресторана «Premium» Организационная структура ресторана «Premium» представлена на рис. 2. 1. Ресторан «Premium» имеет иерархическую схему подчиненности.

При этом можно выделить горизонтальное и вертикальное разделение. Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке. (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней) Горизонтальная дифференциация отражает разделении сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений. Рис. 2.1. Организационная структура управления ресторана «Premium» Сферы управления: - к функциональной сфере относиться генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений. - к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор.

Они создают подразделение на базе определенных территории. - к продуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией. 2 .3 . Анализ целевой аудитории ресторана «Premium» Методология исследования.

Исследование включало в себя 2 этапа: 1) экспертный опрос 10 представителей целевой аудитории (ЦА); 2) количественный опрос 154 представителей ЦА методом случайной выборки в местах скопления представителей ЦА (суши-бары). Под представителями ЦА в данном исследовании понимаются лица, когда-либо пробовавшие суши или другие блюда японской кухни. Общие характеристики выборки Из опрошенных представителей ЦА (рис. 2.2) 68% когда-либо пользовались услугой «доставка суши на дом» (ДС), 32% — никогда не пользовались. 1 – пользовались – 68% 2 – никогда не пользовались – 32% Рис. 2.2. Пользование услугой «доставка суши на дом» (% от выборки) Экспертные интервью показали крайне низкую узнаваемость фирмы-заказчика, назывались только основные конкуренты.

В рамках данного исследования не ставилась задача измерения процентов узнаваемости фирмы-заказ чика и конкурентов.

Можно констатировать, тем не менее, что узнаваемость заказчика на данный момент крайне низка. Было выявлено, что основным каналом информации доставки информации о ДС для опрошенных является Интернет, вторым по значимости – листовки и буклеты. В газетах информацию о ДС ищут немногие, при этом обращает на себя внимание тот факт, что подавляющее большинство представителей ЦА «читателей газет» НИКОГДА не пользуется услугой ДС. Для небольшой части ЦА важным каналом доставки информации являетс я наружная реклама и БИС. Исходя из этого можно сделать вывод, что основные усилия необходимо сосредоточить на продвижении в Интернет и выпуске и распространению соответствующих листовок и буклетов. 1 – газеты – 9% 2 – Интернет – 62% 3 – наружная реклама – 3% 4 – рекламные листовки и буклеты – 49% 5 – БИС – 3% 6 – ТВ – 0% Рис. 2.3. Каналы доставки информации до целевой аудитории В ходе проведения предварительных экспертных интервью выяснилось, что ядром ЦА для сегмента ДС являются люди, увлеченны е каким-либо из аспектов японской культуры, в частности – литературой.

Гипотеза подтвердилась в ходе количественного опроса.

Так, 34% опрошенных знакомы с творчеством популярного японского писателя Мураками. Более того, была выявлена зависимость потребительской активности в сфере ДС и степени знакомства с японской культурой (подробнее об этом ниже). Данный факт может быть успешно использован в ходе кампании по продвижению услуг ДС. В ходе исследования были выявлены важнейшие, с точки зрения ЦА, показатели (рис. 2.4) работы служб ДС. 1 – скорость доставки – 68% 2 – цена – 24% 3 – соответствие традиционным японским рецептам – 42% 4 – известность фирмы ДС – 1% Рис. 2.4. Наиболее важные, по мнению, целевой аудитории параметры доставки Таким образом, после скорости доставки вторым по важности показателем является соответствие японским рецеп там, то есть степень аутентичности доставляемых блюд. Большинство (81% опрошенных) представителей ЦА принадлежат к категории «младше 30», 19% — «старше 30». Данное исследование не претендует на точность в определении возрастного состава ЦА, однако можно предполагать, что примерное соответствие полученным данным действительно имеется. 65% опрошенных имеют высшее и незаконченное высшее образование. Ядро ЦА и другие категории опрошенных У ЦА путем анализа можно выделить ядро, то есть – наиболее активных пользователей услуги ДС. Типичным представителем ЦА является женщина с высшим образованием в возрасте до 30 лет, ищущая информацию о ДС в Интернете и рекламных буклетах.

Степень знакомства с японской культурой у нее выше, чем у других представителей ЦА (40% знает Мураками). Для нее несколько важнее соответствие блюд традиционным рецептам, несколько менее важна скорость доставки, однако несколько более важным является вопрос цены (хотя в целом значимость данных факторов сохраняется в той же последовательности – скорость, традиции, цена). Среди тех, для кого важно соответствие блюд традиционным рецептам, процент пользующихся услугами ДС выше, чем в целом по выборке – 75% против 68%. Среди тех, для кого важна скорость – процент пользующихся услугами ДС ниже – 63% против 68%. Исходя их этого, можно сделать вывод, что в качестве конкурентно го преимущества целесообразно делать упор именно на качестве блюд, их соответствии традиционным рецептам. «Индекс Мураками» у них несколько ниже, чем в целом по выборке – 32%, и существенно ниже, чем у приверженцев традиционных рецептов (45%). Те, кто ищет информацию о ДС в газетах, практически не пользуются ДС (пользуется только 14%). Те, кто ищут информацию о ДС в Интернете, активно пользуются услугой – 72% Из тех, кто информацию получает преимущественно из р екламных буклетов, пользуются ДС 58%. Целесообразно отдельно рассмотреть категорию «знающие Мураками», т.е. более глубоко знакомые с японской культурой и «не знающие». Для первых характерен более высокий уровень образования (81% с высшим против 58%), для первых важна традиционность рецептов (55%), для вторых она важна гораздо менее: 34%. Из знающих Мураками услугами ДС пользуется 79% опрошенных, из не знающих – только 63%. При этом для знающих Мураками несколько более важна цена, чем для не знающих – 28% против 21%. В целом портрет «знающего Мураками» практически совпадает по основным характеристикам с портретом представителя ядра ЦА. На данном этапе необходимо решение 3-х основных задач: 1) Повышение узнаваемости (прямая реклама, в том числе – наружная, раскладка буклетов, баннеры в Интернете) 2) Позиционирование относительно конкурентов, создание уникального положительного образа (непрямая рек лама, пиар: публикации на НГС и т.п.) 3) Адресная работа с ядром ЦА (мероприятия и акции, воздействующие в первую очередь непосредственно на сознание данной категории). В качестве конкурентного преимущества предлагается использовать соответствие традиционным японским рецептам.

Одним из элементов стратегии продвижения может быть выстраивание ассоциаций с теми или иными представителями японской культуры (в частности, Харуки Мураками) иили персонажами литературных произведений. 2. 4.