Выбор начальной маркетинговой стратегии

Выбор начальной маркетинговой стратегии. Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту По характеру услуг Цена услуг - стандартная Качество - стандартное 1 брака Время удобство оказания услуг - минимальное или удобное согласованное с клиентом Ассортимент - максимальный, комплексное обслуживание По взаимоотношению с клиентами Сервис квалификация персонала - максимально возможное СRM Имидж Нам доверяют Направление инвестиций Необходимые требования Сложности и трудности Обслуживание и взаимодействие с клиентом 1 Мероприятия по приобретению, удержанию и удовлетворению клиентов 2 Дополнительный сервис 3 Постоянный мониторинг удовлетворенности клиента Обеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом В своей работе мы придерживаемся следующих принципов ь если у нас есть нужный персонал развитие персонала и инновации ь делающий правильные вещи внутренние процессы ь тогда клиент будет удовлетворен клиент ь и мы сохраним и разовьем бизнес финансы и бизнес . 3.8. Выбор Организационной Структуры Управления При планировании своей деятельности мы отказывается от верной дороги, предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции все зависит от, более известной под названием ситуационной теории. В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации - длительность ее существования, размеры, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д. Мы соглашаемся, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структуры является третий путь, основывающийся на принципе собираем все вместе конфигурационный подход.

Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых складывается организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.

Основа любой организации - операторы, на плечи которых ложится основная деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро организации.

Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами.

Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.

По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками.

Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников - хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют штатной. Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью.

Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом. И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической под этим понимается, прежде всего, сильная культура. Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают плоть на скелет структуры.

Рис. 3. Шесть базовых частей организации Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации см. рис. 3 . Мы имеем стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий.

Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного ствола, что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом. Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий.

Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях - добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий. Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне.

В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы - правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию. Инноваторская организация Рисунок 4. Мы считаем, что наш успех должен во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях.

Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация и чтo нам требуется проектная структура, способная собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной .задачи наиболее адекватна конфигурация - инноваторская организация, или адхократия от. лат. ad hoc - для частного случая, в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты. Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами.

Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений.

Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды. Из приведенного выше рисунка видна структура, инноваторской организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к размыванию границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.

В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации. В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры данное обстоятельство отражено пунктирной линией. Адхократические структуры второго типа, как правило, моложе, поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии Важнейший параметр адхократии - компетентность.

Вокруг этого и строится вся деятельность система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала даже по вертикали и т.д. Отсюда следует, что Организационная Структура Управления далее-ОСУ адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой тип организации не универсален.

Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п. Начальная адхократическая координационная модель Совет директоров Исполнительный директор Офис-менеджер Бухгалтер Дворник Мастер 1 смены Мастер 2 смены Мастер Кузовного цеха Рабочий 1 смены Рабочий 1 смены Рабочий 2 смены Рабочий 2 смены Рабочий Кузовного цеха Рабочий Кузовного цеха Рабочий Кузовн. цеха Функции управления Функции контроля Рисунок 5. Начальные Стратегические цели составляют Развитие стабильного и растущего бизнеса. Увеличение числа клиентов.

Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды и от изменения или падения рынка спроса.

Оказание социальной помощи совместно с управой муниципального округа. Начальные Тактические цели составляют Увеличить общую площадь до 300 кв. метров и провести реконструкцию до октября 2004г. Обеспечить возврат вложенных средств до марта 2004г. Закончить оформление всей документации в течение 2003года. Приступить к оформлению и строительству нового помещения, необходимого для будущего развития, в течение двух лет. Реализовать проект авто-моечного комплекса в течение трех лет. Начальные Операционные цели составляют Добиться минимальных сроков ремонта и построить комфортную для клиента систему обслуживания.

Разработать новую стратегию продвижения услуг для следующего 2004 года. Развить компьютерную систему управленческого учета в последующие три года. Внедрить систему мотивации персонала в течение 2003-04 года. Обучить офис-менеджера выполнению функций контроля за процессами текущей работы.

Разработка новых форм рекламной компании. В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано так как внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия или групп предприятий в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям. Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений продажи автомобилей, собственно автосервиса, о котором ниже пойдет речь более подробно, и направления продажи запасных частей.

Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной. Для стабильно работающего предприятия автосервиса, загрузка, при котором оно начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70 . Чтобы преодолеть этап становления можно пойти по пути увеличения загрузки мощностей за счет более низкой стоимости нормо-часа. Затем, по мере формирования, роста и закрепления клиентской базы можно будет постепенно увеличивать стоимость часа работы.

Кто ответит головой за количество автомобилей, расчетное количество часов ремонта на автомобиль в год, если количество рабочих мест рассчитывается на основе наших представлений о потенциале рынка. Какие-то количественные данные, да и то не самые полные, существуют лишь для Москвы - от них мы и будем отталкиваться.

Итак, количество столичных автосервисов - разумеется, легальных, то есть поддающихся официальному учету колеблется, по данным московского правительства, в диапазоне 2, 2-2, 6 тыс. При этом начальник управления транспорта и связи столичной мэрии Александр Беляев, исходя из опыта развитых стран, считает, что Москве нужно около 10 тыс. автосервисов, Получается, что они в столице в страшном дефиците - их вчетверо меньше, чем требуется.

Но это не совсем так достаточное большинство автолюбителей предпочитает восстанавливать свои машины в кустарных точках ремонта, созданных слесарями-одиночками, которые в официальной статистике никак не отражаются. Однако по мере роста доходов все большая часть автолюбителей склоняется к тому, что обслуживать и ремонтировать автомобили лучше в качественно организованных сервисах - пусть и более дорогих, но обеспечивающих более высокий уровень обслуживания. 4. Сценарный анализ.

Сколько нужно инвестировать в проект автосервиса? 4.1. В какой именно проект, если их может быть несколько? В современных рыночных условиях процесса целедостижения характерно наличие множественности целей. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребованность ситуационного подхода в качестве основного к организации управления.

Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации. Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения организации базируется на ее определенных свойствах конкурентоспособности и свойствах системы управления множественности реакций. Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Поэтому в начале необходимо проанализировать наши возможности, и выбрать правильные, максимально эффективные по критерию потенциал- использование потенциала, действия и подготовить расчеты результатов. В основу нашего решения об инвестиции, ее размере и времени положена идея обоснования на основе некоторых сценариев развития. Эти сценарии учитывают реальные экономические условия при помощи априорных - полученных заранее вероятностей загрузить наши мощности объемами работ, и мы наглядно, в форме дерева решений Рисунок 8 очерчиваем контуры событий, которые произойдут с фирмой. Впоследствии расчет дополняется детально обоснованными затратами и прогнозами сумм прибыли, соответствующих разному развитию событий и разной комбинации решений.

Общее дерево решений Рисунок 8. рассматривает проекты крупного 30 рабочих мест, среднего 15 р м и малого до 10 р м предприятия в настоящем времени, то есть еще до вложения денег.

Выбранный нами горизонт планирования - 10 лет Для расчета возврата денег в ближайшие 2-3 года, в условиях неопределенности, мы будем рассматривать с равной вероятностью три разные перспективы спроса на наши услуги - слабый, средний и сильный. В течение этого времени мы не предпринимаем никаких шагов для крупных дополнительных вложений, так как нас связывает решение о возврате потраченных средств. То есть, только спустя 2-3 года у нас может появиться новый набор вариантов 1. Оставить все как есть 2. Расширять производство до размеров среднего или крупного. 3. Прекратить инвестиционный проект при помощи а ликвидации б продажи 4.2.