Построение системы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развития. Альбрехт Наталья Александровна, финансовый директор ООО «Автоланч», г. Челябинск) Компания может выбрать любой путь регламентации своей деятельности от отсутствия каких-либо писаных правил до жесткого регулирования существующих принципов работы и процессов в корпоративных стандартах.
Разработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организации требует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет повысить эффективность деятельности всех структур, а также минимизировать ошибки и проблемы при перестановках персонала.
Попробуем для начала определиться с общими принципами построения системы корпоративных стандартов: как определить, следует ли уже создавать систему, т.е. готово ли предприятие к стандартизации своих процессов, стандартизации правил поведения и требований к внутренней и внешней среде. Коротко охарактеризуем этапы построения системы корпоративных стандартов и результаты, которые мы можем достичь в процессе построения системы и по окончании этого процесса.
Что же понимается под корпоративным стандартом? Не вдаваясь в теоретические определения, обозначим корпоративные стандарты как совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы регулирования деятельности и бизнес-процессы компании. Главная цель создания корпоративных стандартов – эффективное управление и координация бизнеса, который становится в результате более прозрачным и предсказуемым. В настоящее время в компаниях чаще всего встречаются два варианта использования корпоративных стандартов в повседневной деятельности.
Один из вариантов соответствует ситуации, когда в компании есть в наличии документы, ругламентирующие те или иные стороны деятельности организации, но они не используются или используются только частично. Второй вариант характеризует ситуацию, когда совсем отсутствуют какие-либо стандарты как по внутренним процессам компании, так и по взаимодействию с клиентами, в результате чего каждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом и присущими этому подходами плюсами и минусами.
При этом для компаний, в которых остутствует система корпоративных стандартов, чаще всего характерны следующие проблемы: 1 сложность планирования деятельности компании; 2 отутствие единых форм отчетности; 3 сложность определения причин сбоев в процессах, негативных результатов деятельности и т.д.; 4 сложность с определением ответственных за проведение отдельных операций; 5 неудовлетворенность персонала оценкой их работы.
Если компании присущи указанные выше проблемы, а также если руководитель не может оставить компанию даже на неделю, поскольку без него бизнес кажется начинает разваливаться, и сотрудники по любому вопросу текущей деятельности бегут к руководителю, это является сигналом о необходимости разрабатывать и внедрять систему корпоративных стандартов. Процесс разработки и внедрения корпоративных стандартов развивается по мере повышения уровня зрелости организации, от простых форм документов к более детальным и сложным.
При этом внедрение корпоративных стандартов не может ограничиться принятием одного документа любой степени важности и разработанности. Для того, чтобы процессы управления компанией реально заработали, необходим комплекс документов различного уровня и назначения, хотя и объединенный общей методологией, тем не менее привязанный к конкретным задачам, процессам, работам и организационной структуре компании. Коротко охарактеризуем этапы внедрения системы корпоративных стандартов, а затем остановимся на структуре этой системы.
В общем, можно выделить следующие этапы внедрения системы корпоративных стандартов: 1. Определение сфер деятельности компании, подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ли компания стандартизировать все сферы деятельности компании либо только их часть (процессы, технологии, продукты и услуги, функции управления и т.д.) 2. Разработка корпоративных стандартов.
Для разработки стандартов чаще всего создается рабочая группа, которая состоит из работников компании, представителя руководства, а также может включать представителей консультационной компании. Рабочая група определяет требования к разрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает его версии. 3. Согласование разработанного стандарта. Прохождение данного этапа позволяет избежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируется как потенциальными исполнителями, так и иными сотрудниками, на которых будет распространяться действие стандарта. 4. Внедрение согласованного стандарта.
Необходимо отметить, что любой стандарт должен вступать в действие на основании приказа руководителя компании, а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж. Кроме того, сотрудники, на которых распространяется действие стандарта, должны быть проинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен быть доступен для исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распространяется его действие. 5. Опытная эксплуатация.
Важно учесть, что первый месяц-полтора внедрения требует повышенного внимания, особенно со стороны руководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистов консультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуются исполнителям дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы, требующие доработки корпоративного стандарта. 6. Аудит внедрения–заключается в анализе результатов исполнения регламентированных процессов, собеседования с исполнителями и лицами, на которых распространяется действие стандарта, анализе эффективности внедрения стандарта.
В результате аудита может быть принято решение о корректировке стандарта или его повторном внедрении. На конференции, которая будет проходить 2-3 ноября 2006г. здесь, в Екатеринбурге, мы более подробно остановимся на структуре системы корпоративных стандартов, на отдельных моментах, касающихся правил их подготовки и внедрения, вам будет предложен метод идентификации стандартов в рамках системы.
Сейчас же, напоследок, обозначим, какого результат может достичь компания от разработки и внедрения системы корпоративных стандартов. Таким образом, внедрение и использование корпоративных стандартов положительно влияет как на мнение контрагентов о компании, так и на деятельность всех подразделений компании, поскольку владельцы компании получают больше рычагов управления, руководители организации получают больше времени и информации для стратегического управления, а сотрудники – спокойствие и психологический комфорт вследствие определенности своих задач и критериев оценки результата.
Подводя итог, отметим, что внедрение корпоративных стандартов обеспечивает: 1 единое понимаение всеми участниками задач и содержания процессов; 2 создание эффективной вертикали управления; 3 унификацию информационных потоков и документооборота, создающую платформу для автоматизации основных процессов управления; 4 нормативное закрепление схемы распределения полномочий и зон ответственности участников компании, органов управления и персонала компании; 5 методическую основу для обучения персонала; 6 чаще всего сокращение времени на рутинные операции; 7 повышение безопасности бизнеса; 8 обеспечение единства качества продукции или оказываемых услуг.
Оценка эффективности Корпоративной Информационной Системы (КИС). В настоящий момент существуют 3 использующихся подхода к оценке эффективности инвестиций в реализацию Корпоративной Информационной Системы (КИС): бенчмаркинг (постфактум анализ результатов похожих проектов), экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости (The Balanced Scorecard). Последний был разработан в 1990 году Дэвидом Нортоном и Питером Капланом и представляет собой современную методику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях.
Эта методика позволяет рассматривать Корпоративную Информационную Систему (КИС) как элемент компании, представляющий собой одно из главных стратегических преимуществ с точки зрения технологичности бизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате экспертного анализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровнях управленческой иерархии.
Однако очевидно, что точного преобразования из качества в количество добиться невозможно, поэтому и этот подход страдает определенным субъективизмом.
Тем не менее, его применение, особенно с привлечением нескольких экспертов, является целесообразным. Дополнительно необходимо осознавать тот факт, что любой программный комплекс может оцениваться только применительно к конкретной задаче и никоим образом не сам по себе. 3.