Объект управления
Рис. 4.2. Функциональная структура современного субъекта
управления здравоохранения
Следует подчеркнуть, что все перечисленные функции в обязательном порядке выполняются каждым СУЗ. И оценка качества их выполнения, а также постоянная работа, а также постоянная работа по совершенствованию самого процесса их выполнения должны быть неотъемлемой частью деятельности каждого работника аппарата управления. При этом возникает очень важный для дальнейшего анализа вопрос – что же подразумевать под субъектом управления здравоохранением? Исходя из того, что изображено на рисунке 2, это уже не просто главный врач (или министр здравоохранения) со своими заместителями, но совокупность функций, взаимоотношений, процессов, технологий, реализуемых через определенных должностных лиц и обеспечивающих достижение целей системы.
В результате произошедших и происходящих в обществе политических и социально-экономических изменений появились очень мощные предпосылки, обусловливающие специфику взаимоотношений функциональных частей СУЗ. Основными среди этих предпосылок можно назвать:
1) развитие многоукладности в отрасли;
2) изменение принципов финансирования;
3) введение медицинского страхования;
4) широкое внедрение экономических методов управления и др.
Но в качестве главной предпосылки надо отметить, безусловно, переход от жесткой централизованной к децентрализованной системе управления здравоохранением. При этом под децентрализованной никак не следует понимать ликвидацию вертикальных управленческих связей. Они сохраняются, но приобретают отличный от прежних характер и по-новому обозначают акценты на функциях управления.
При прежней централизованной системе управления стратегическое направление развитии задавалось директивно свыше. Перечень тактических решений также ограничивался. И роль аппарата СУЗ на местах на уровне субъекта федерации сводилась в основном к оперативному управлению, т.е. к ликвидации отклонений от обозначенного свыше курса, при небольшом количестве решаемых на этом уровне тактических задач.
Руководство здравоохранения районов и городов еще более были ограничены в выборе решений и занимались практически одним лишь оперативным управлением.
При децентрализации управления происходят ощутимые изменения.
Во-первых, процесс оперативного управления перемещается почти полностью на уровень управления здравоохранением городов и районов.
Во-вторых, перед руководителями здравоохранения городов и районов встает множество тактических (а в определенных условиях – и стратегических) задач, которые приходится решать самостоятельно.
В-третьих, резко возрастает роль органов здравоохранения субъектов федерации как органов, призванных обеспечивать:
а) стратегическое планирование развития отрасли;
б) разработку тактических решений для субъекта федерации в целом;
в) разработку подходов и рекомендаций по выработке тактических решений в районах и городах.
Чтобы управлять отраслью в сложившихся условиях органы здравоохранения вынуждены заниматься несвойственной им до сих пор работой – научно-производственной. Это нужно как для того, чтобы предвидеть события, составлять долговременные программы работы и заранее принимать необходимые решения, так и для того, чтобы разрабатывать и предлагать руководителям учреждений здравоохранения определенные тактические решения и варианты поведения в различных условиях. В большой мере подобная работа осуществляется через республиканские (областные, краевые) лечебно-профилактические учреждения.
Не менее значительные изменения начинают проявляться и на уровне управления отельными ЛПУ. Раньше руководители учреждений здравоохранения задумывались над одним вопросом: как сделать то, что предписано, приказано? Теперь, прежде чем думать «Как?», надо решить «Что делать?», «Зачем?», «Какими силами?».
Соответствующие изменения происходят и в связи с необходимостью сбора новой, нетрадиционной информации, способами ее обработки и анализа.
Но наиболее заметные изменения в скором времени должны произойти в связи с выполнением вспомогательно-связующих функций СУЗ. Эффективная работа канцелярии, грамотное делопроизводство, высококвалифицированные помощники и референты, самостоятельно решающие множество вопросов и регулирующие деятельность руководителей – вот что должно прийти на смену сегодняшней ситуации, когда даже грамотная секретарь – машинистка в некоторых учреждениях роскошь.
Таким образом, можно констатировать, дальнейшее совершенствование системы управления здравоохранением будет зависеть главным образом от результатов той научно-производственной работы, которую необходимо проводить в системе органов управления здравоохранением субъекта федерации и в интересах этих органов – как единственной пока государственной структуры, непосредственно отвечающей за здоровье населения.
В качестве основных направлений научно-практической работы можно отметить предположительно следующие:
1) организационно-методическое обеспечивающее научные подходы к организации охраны здоровья населения, формализацию и унификацию способов выработки управленческих решений, возможность внедрения единых схем и механизмов сбора, обработки и анализа информации в различных учреждениях и службах здравоохранения;
2) экономическое, охватывающее вопросы финансирования здравоохранения, стимулирования труда, внедрения новых экономических методов управления;
3) информационно-технологическое, связанное с необходимостью информатизации отрасли, внедрения современных информационных технологий, в корне изменяющих информационную, а следовательно – и управленческую инфраструктуру;
4) нормативно-правовое, призванное обеспечить принятие строго выверенных в правовом отношении решений и соблюдение законности при решении возникающих сейчас в здравоохранении самых разнообразных проблем, защиту прав потребителей и производителей медицинских услуг, а также представителей управленческого аппарата;
5) информационного обеспечения, включающее вопросы сбора и передачи первичной информации, распространения новых разработок;
6) учебно-координационное, обеспечивающее соответствующий современным требованиям уровень подготовки специалистов и их квалификационную оценку.
Далее возникает закономерный вопрос: какими же силами и каким образом проводить (или организовать) научно-практическую работу на различных уровнях управления, т.е. как структурно обеспечить развитие всех функциональных подразделений СУЗ?
На уровне управления здравоохранением городов, районов и отдельных ЛПУ такое обеспечение не предусмотрено ни коим образом. На уровне органов здравоохранения республик и областей оно возможно частично путем развертывания специальных, ответственных за научно-производственную работу подразделений, но в современных социально-экономических условиях это тоже проблематично.
В сложившейся ситуации выход видится в следующем.
1. Назначение на должности, связанные с анализом информации, выработкой и принятием решением в СУЗ только лиц, имеющих профессиональную менеджерскую подготовку и способных понимать и воспринимать современные проблемы развития управления.
2. использование в процессе до- и последипломной подготовки менеджеров новых подходов, основанных на программно-целевых формах обучения, максимальной самостоятельности обучающихся, привязке программ обучения к конкретным условиям деятельности СУЗ.
3. Развертывание целенаправленной подготовки специалистов для выполнения вспомогательно-связующих функций в СУЗ различного уровня.
4. Введение института управленческого консультирования с привлечением на договорной основе к решению определенных конкретных задач соответствующих специалистов (как это принято во многих странах). При этом основанием для признания какого-либо специалиста консультантом должно быть не ученое звание или должность, а наличие сертификата консультанта по тем или иным вопросам, выдаваемое после соответствующих квалификационных экзаменов.
Степень развития научно-практической работы необходимо учитывать при аттестации руководителей и аккредитации учреждений здравоохранения.
Специального внимания заслуживает развитие и совершенствование деятельности базисной части СУЗ, т.к. проблема методического и организационного обеспечения вспомогательно-связующих функций в управлении здравоохранением весьма далека от решения.
Единственных выходом из ситуации представляется создание института профессиональных референтов с менеджерской подготовкой, умеющих решать управленческие задачи.
Какими же конкретно путями можно создавать такой институт?
Прежде чем отвечать на этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ, позволяющий конкретизировать направления управленческой работы (табл. 4.1), встречающихся при этом действий (табл. 4.2).
Таблица 4.1
Основные направления управленческой работы в медицинских
учреждениях
| УПРАВЛЕНИЕ | |||
| Деятельностью | Людьми | Связями вне организации | Процессом совершенствования управления |
| Планирование | Обеспечение сотрудничества | С властными структурами | Деятельностью |
| Постановка задач | Кадровая политика | Партнерами | Людьми |
| Создание системы измерения работы | Обучение | Поставщиками | Связями |
| Контроль | Информирова-ние | Подчиненными структурами | |
| Мотивация | Общественными организацими |
Таблица 4.2
Основные типы нарушений восприятия информации, причины
их появления и пути устранения
| Нарушение | Первичная информация не доходит до СУЗ (или недостоверна, или доходит с опозданием) | СУЗ не успевает перерабатывать информацию и принимать решения | Суз не может правильно понять информацию и принимает неадекватные решения |
| Причина | Недостатки информационных связей в системе | Несоответствие между потоком информации и быстродействием аппарата СУЗ | Низка профессиональная компетентность СУЗ |
| Что делать | Наладить каналы связи | Уменьшить потоки информации; или расширить аппарат управления; или увеличить его быстродействие | Повысить компетентность или менять аппарат СУЗ |
Исходя из сопоставления, с одной стороны – необходимости обеспечения вспомогательно-связующих функций СУЗ, а с другой – требуемых от выполняющих эти функции специалистов действий, можно наметить по крайней мере три пути решения проблемы:
1. Специальная подготовка в медицинских училищах (колледжах) или функционирующих ныне факультетах высшего сестринского образования референтов-менеджеров на базе среднего медицинского образования.
2. Привлечение к работе в качестве референтов выпускников факультетов высшего сестринского образования.
3. Введение в учреждениях здравоохранения должности «менеджер по организации работ» или «менеджер по информационному обеспечению» с подчинением ему всех должностных лиц учреждения, выполняющих вспомогательно-связующие функции (полностью или в части исполнения этих функций).
Не отвергая в принципе ни один из названных путей, следует отметить, что:
а) референты со средним образованием в массе своей не смогут в нужной степени критически и независимо от врачей, а тем более от
представителей администрации, анализировать состояние дел и предлагать соответствующие решения;
б) второй путь лишен подобного недостатка, но использование труда высококвалифицированных в области менеджмента профессионалов – выпускников факультетов высшего сестринского образования только для референтской работы экономически будет оправдано лишь в крупных и сложных системах управления;
в) третий путь лишен недостатков и обладает преимуществами обоих предыдущих, и поэтому может считаться оптимальным и перспективным.