Концептуальная модель системы планирования

Концептуальная модель системы планирования. Как уже неоднократно упоминалось ранее, дать строгое определение планированию вцелом довольно затруднительно всилу многогранности и широты понятия.

Сходная проблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образом дефинировать методику формулирования планов. Способ достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальной системы планирования, о чм уже упоминалось ранее.

Описаные теоретические модели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечнных нахваний и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.

Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции предпосылки, формулирование и применение. Предпосылки. Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства, определнные им цели, а так же как система будет приводится в действие.

Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространению документального плана к плану. Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия, как то корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр включают же они в себя четыре основных объекта 1. Внешие ожидания и интересы требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д. 2. Внутренние ожидания и интересы требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала. 3. База данных численные характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы. 4. Объективные оценки среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые стороны.

Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и богата она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации.

Однако каждая коомпания должна чтко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на е рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов.

Прочие детали могут быть так же задействованны в проведении анализа, но могут быть использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованны из открыто публикующихся источников. Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированны на требованиях аккционеров.

Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучия компании вцелом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.

Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлые отчтные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом продажи - прибыли - ROI Return On Investments, показатель доходности инвестиций - рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития продукции.

Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции.

Описание перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей партии, и т.д. Последняя четвртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е буквально - КАК ДЕЛА - анализ, ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses слабости, Opportunities возможности, Threats опасности, Strengths сильные стороны, Underlying лежать в основе, Planning планирование.

Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволящего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которой предопределяюща любые затраты на профессиональный взвешеный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублнное изучение сильных и слабых сторон компании окупится строицей.

Формулирование. Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначеных для специфичечких и неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.

В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия компании, как то прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области.

Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия. Следущим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование в средних временных интервалах.

Обычный оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях отмечается так же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет. Копмании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительности до трх - четырх лет. На основе программ средней продолжительности развиваются краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является гораздо большая детальность и скурпулзность.

Применение. Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.

Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.

Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких паралельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью отковать программу и выявить в будущем убыточное отделение.

Как правило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную Цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причм обычно дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода. В качестве ещ одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы.

На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для е достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований.

И наоборот, если при анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели. Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определнных для достижения задач, поставленых стратегическим планированием.

При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчиннных.