рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Психофизические технологии

Работа сделанна в 1995 году

Психофизические технологии - Курсовая Работа, раздел Экономика, - 1995 год - Стратегия успеха менеджера Психофизические Технологии. И Технологии Эффективного Менеджмента, Углубляющи...

Психофизические технологии. и технологии эффективного менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менедж- мента и условия, необходимые для успешного управления фирмой.

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента. 1.Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы. Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктив- ными вверенные ему человеческие ресурсы.

В современном ме- неджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности.

Дуглас Мак Грегор в своей работе Человеческий фактор в производстве пришел к выводу, что в практике управления персоналом сущест- вует два подхода теория Х и теория У см. таблицу 1 .Эти те- ории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь 4 - зован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х т.е. способ кнута и пряника в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического тру- да кнут сегодня не доступен менеджеру, а пряник перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы.

Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффектив- ности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблю- дая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основы- ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персона- лом и назвал его теорией Z см.таблицу 1 . Таблица 1. ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ- ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ теория Х теория У теория Z традиционный подход современные подходы 1.Большинство сот- 1.Работа является 1.Необходима за- рудников не любит желанной для боль- бота о каждом работу и старается шинства сотрудников сотруднике фирмы по возможности ее в целом забота о избегать качестве жизни 2.Большинство сот- 2.Сотрудники способ- 2.Привлечение рудников необходимо ны к целеустремлен- сотрудников к заставлять выполнять ности и самоконтро- групповому про- работу, оказывая ад- лю, способны самосто- цессу принятия министративное, эко- ятельно определять управленческих номическое и психо- стратегии достижения решений логическое давление целей 3.Большинство сот- 3.Заинтересованность 3.Периодическая рудников заинтересо- работников зависит ротация кадров и ваны только в безо- от системы вознагра- пожизненная га- пасности ждения по конечному рантированность результату занятости 4.Большинство сот- 4.Сотрудники стре- рудников предпочита- мятся к ответствен- ет быть исполнителя- ности и самостоя- ми и избегает ответ- тельно принимают уп- ственности равленческие решения 5.Почти все сотруд- 5.Многие сотрудники ники не имеют твор- имеют развитое вооб- ческих способностей ражение, творческие и инициативы способности, изобре- тательны Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме.

Существуют сле- дующие формы управленческих решений А1 - жесткая авторитарная форма.

При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

А2 - смягченная авторитарная форма. При этом руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов 5 - что улучшает качество выполнения работы.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководс- тва и были единственными до недавнего времени в нашей стра- не. Работник при этом является только исполнителем, а информа- ция снизу к руководителю не поступает.

К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уров- не руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоя- тельно, о чем работник может и не знать.

Эта форма соответс- твует крылатой фразе мы посоветовались, и я решил. К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но остав- ляет за собой право принятия окончательного решения. Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в пос- леднее время наиболее преуспевающие американские топ-менедже- ры стремятся к использованию такой формы принятия решения, как Д - полное делегирование полномочий.

При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие реше- ний в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи- более точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман см. рисунок 1 . Рисунок 1. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА шаг 1 необходимо затратить больше времени рабочего нерабочего шаг 2 упрощение выполнения работы что ? как ? -отмена отдельных видов работы -эффективные ме- -расстановка приоритетов дол- тоды улучшения жен, могу, хорошо бы шаг 3 анализ перед делегированием -что я делаю ? -зачем я это делаю ? -кто это может сделать сейчас ? -кого можно научить делать это ? шаг 4 делегирование себе другим Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями.

Ее преиму- щество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализа- ции, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуацион- ном управлении использовании многообразия тактик. Для опре- деления стратегических целей значительно эффективнее группо- вая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке.

Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов см. рисунок 2 6 - Рисунок 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ форма решения t под t реал t под t реал время t под - подготовительный период t реал - период реализации Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание.

В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менедже- ра и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью помочь сотрудникам выпол- нить работу, разработанная Чейз Манхэттен Бэнк см. рису- нок 3 . Рисунок 3. ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА 1.Гуманное отношение к работникам - 100 2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75 3.Саморепрезентация стремление к тому, чтобы нравиться людям - 30 4.Использование работников в своих интересах - 40 5.Зависимость от чего-либо - 20 6.Избегать принятия решений - 40 7.Не воспринимать альтернативных решений - 20 8.Применять административное давление - 25 9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30 10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60 11.Целеустремленность - 100 12.Получать удовлетворение от своей работы - 100 Примечания к модели К 2 дружеские отношения не означают панибратства К 3 без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря дос- тижению конкретных результатов.

Кстати, в нашем обществе дли- тельное время правилом движения по иерархической лестнице бы- ла саморепрезентация способность хорошо преподнести себя, а не самоутверждение достижение конкретных результатов. Неу- дивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от лапы ради сохранения карьеры см. рисунок 4 7 - Рисунок 4. СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим САМОУТВЕРЖДЕНИЕ 100 САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ 0 Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице САМОУТВЕРЖДЕНИЕ 0 САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ 100 Оптимальное соотношение для эффективного управления персона- лом САМОУТВЕРЖДЕНИЕ 70 САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ 30 К 4 необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проб- лемами показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким об- разом, стремиться к достижению целей К 6 это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения К 7 само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20 не воспринимать то, что заведомо нецеле- сообразно К 10 менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать вознаграждая резудьтаты, он тем са- мым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эф- фективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководите- ли должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип ме- неджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ .Большинство российских менеджеров вознаграж- дается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей квартальных планов, например, за получе- ние максимальной прибыли.

В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техни- ческое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим произ- водителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как IBM , Digital Equipment Corp. и др затрачивают на совер- шенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота- цию кадров каждого работника стараются развить всесторонне, в него вкладывают деньги, обучают новой профессии и обеспе- чивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с сис- темой вознаграждения.

Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов.

Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы.

Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения.

Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30 оплаты их труда зависит от прибыли фирмы.

Поэтому в каждом техническом новшестве японс 8 - кий рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут пло- хо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих.

Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских ра- ботников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время что, кстати, типично и для России. Как результат, в последнее время срок использования оборудо- вания на американских предприятиях почти удвоился по сравне- нию с японскими, а количество внедряемых нововведений значи- телно ниже. Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позво- ляют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы исполь- зовать человеческие ресурсы наилучшим образом. 2. Стратегии эффективного менеджмента. 2.1. Стратегия основательных решений.

Во-первых, определимся, что понимать под основательным ре- шением см. таблицу 2 . Таблица 2. ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАТЕЛЬНЫМ РЕШЕНИЕМ ? приверженность основатель- приверженность сиюминутным ре- ным решениям и достижению шениям и ситуационному управ- стратегических целей лению 1.Регулярная модернизация 1.Использование имеющегося производства и вложение оборудования до тех пор, пока средств в новые способы вы- оно не выйдет из строя полнения работы 2.Инвестирование личного рос- 2.Отсутствие внимательного от- та сотрудников, постоянное ношения к развитию сотрудников совершенствование и повышению квалификации 3.Приверженность разработке 3.Отказ от разработки новой новой продукции и инновациям продукции, кроме случаев max прибыли при min риске 4.Обслуживание потребителей, 4.Желание единовременно полу- порождающее повторный бизнес чить max прибыль при работе с потребителем 5.Сохранение доверительных 5.Изменение условий совместной отношений и честных условий в деятельности с партнерами из совместной деятельности с конъюнктурных соображений партнерами 6.Вознаграждение сотрудников 6.Уменьшение расходов на воз- на основе продолжительных награждение до минимума в программ за нахождение спосо- стремлении к экономии бов более эффективной работы 7.Приверженность выпуску ка- 7.Ориентация на выпуск про- чественной продукции дукции любыми средствами 8.Использование идей сотруд- 8.Принятие управленческих ре- ников, непосредственно свя- шений только составом руково- занных с выполнением работы дителей 9.Развитие новых направлений 9.Развитие новых направлений при наличии соответствующих исключительно из конъюнктурных знаний и умений персонала соображений 10.Долговременная привержен- 10.Достижение краткосрочных ность стратегическому разви- целей любой ценой тию предприятия - 9 - Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ-менедже- ры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использова- ние своих ресурсов.

Один из ведущих экспертов по стратегичес- кому планированию Джон Зиммерман утверждает При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек да- же наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования.

Современ- ная компания должна сформулировать четкую стратегию, за кото- рой последует эффективная деятельность. В эффективном менеджменте для выработки стратегии сточки зрения Зиммермана используется 10 движущих сил -поиски новых рынков -разработка новых продуктов и услуг -улучшение сервиса для потребителя -разработка технологии -улучшение возможностей продукции -улучшение методов продажи -улучшение методов распространения -получение природных ресурсов -увеличение производства и прирост -увеличение возврата капиталовложений и прибыли Стратегическому мышлению руководителей способствуют ис- пользование синергизма и верное определение жизненного цикла продукта. А для того, чтобы развить у сотрудников фирмы спо- собность принимать основательные решения, лучшие топ-менедже- ры -оценивают подчиненных за достаточно длительный промежуток времени, определяя, как работники способствуют достижению стратегической цели -выдают менеджерам различного уровня управления часть пре- мий в виде кредитных акций, которые можно превратить в налич- ность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании -инвестируют основные исследования, разработки, производс- тво новых товаров на конкретные сроки выполнения -выплачивают бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль -определяют, как можно наиболее эффективно использовать ресурсы каждого работника -используют стратегическое планирование для определения стратегических целей на 3, 5, 10, 15, 25 лет -определяют 2 или 3 ключевых момента, наиважнейших для долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим моментам -вознаграждают премиями и одобрением тех, кто выдает умные и перспективные решения. 2.2. Стратегия риска.

Управленческую стратегию риска наиболее точно охарактери- зовал один из учредителей американской компании Apple Computer Стефан Джобс Мы нанимаем действительно великолеп- ных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться. Стратегия риска жизненно необходима предприя- тиям для быстрого экономического роста.

Согласно экономичес- кому закону Боэма-Боэрка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельнос- ти за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступ- на топ-менеджерам с высоким уровнем управленческой культуры 10 - поскольку требует ответа на вопрос Каким должен быть наш бизнес в будущем ? Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных ре- зультатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями риск с умом должен себя оправдывать, способ- ность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том, какая из них извлечена польза, и способность ограничить свои потери.

Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспер- тов, которые определяют, когда необходимо прекратить вклады- вать средства в какое-либо рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость Если Вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку. Для осуществления стратегии риска менеджеру также надо -предоставлять сотрудникам возможность ошибаться, так как разумные ошибки - часть платы за личный рост и рост фирмы -использовать диверсификацию производства -не позволять себе и другим тратить время на риск по мело- чам -уметь праздновать успехи и извлекать уроки из поражений -поощрять риск с умом, а не глупые затеи -не рисковать за других и не принимать на себя их ответс- твенность, если дела идут плохо, иначе они лишаться возмож- ности учиться и расти на основе их опыта. 2.3. Стратегия идей менеджмента.

Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, то- вары, оборудование или здания, а идеи см. рисунок 5 . Рисунок 5. ПИРАМИДА ЦЕННОСТЕЙ В БИЗНЕСЕ идеи информация технологии оборудование, здания продукция, производимая из природных ресурсов природные ресурсы Каждому менеджеру, который реализует стратегию идей ме- неджмента, необходимо владеть основами творческого мышления.

Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое.

Во-вторых, можно определить сходство в других идеях, применимых к проблеме, над которой работает менеджер, и использовать новый взгляд на хорошо знакомое.

В-третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, ко- торые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся в подсознании. И в-четвертых, нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно сначала обдумать, потом оценить, иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, ко- торый успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует -проводить внутрифирменную подготовку всех сотрудников -использовать методы номинальной группы и мозгового штурма для генерирования идей -использовать идеи сотрудников, непосредственно связанных с тем или иным видом работы, для развития предприятия -проявлять терпимость к неудачам -создать свободную, неформальную, рабочую атмосферу - 11 - -платить владельцу патента отчисления от нововведения -поощрять внутрифирменную конкуренцию между группами для развития новаторства -поддерживать фанатиков, приверженных стратегическим це- лям -научить каждого сотрудника основам творческого мышления. 2.4.Стратегия действенности.

Цель любой организации - достижение результатов.

Достигать результаты можно только действуя.

Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состоя- ние. Действенность менеджеров определяется принятием эффек- тивных управленческих решений.

Для того, чтобы не допустить неудачи в принятии решения и превратить управленческие реше- ния в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы Кто должен знать о решении ? Ка- кие действия нужно предпринять ? Кто должен их предпринять ? Что нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих действий ? При этом необходимо обдумать как можно больше аль- тернатив, ранжируя каждое управленческое решение. Если необ- ходимо подробнее анализировать альтернативы, можно использо- вать балансовый метод Бенджамина Франклина, записав все преи- мущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а не- достатки с правой.

Также хорош анализ последствий управлен- ческого решения, предложенный директором Таллинской школы менеджеров Владимиром Тарасовым см. рисунок 6 . Рисунок 6. АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ близкие положительные послед- близкие отрицательные по- ствия следствия 1. 1. 2. 2. дальние положительные по- дальние отрицательные послед- следствия ствия 1. 1. 2. 2. Также для реализации данной стратегии менеджеру необходимо -добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для подчиненных -использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей -предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными -определять как можно проще и яснее решение, которое надо принять, и устанавливать для его принятия крайний срок -действовать самому и вознаграждать тех, кто действует. 2.5. Стратегия эффективных сотрудников профессиона- лов. Цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов.

Для дости- жения этой цели и используется данная стратегия.

Главная цель эффективного менеджера и стратегии эффективных сотрудни- ков-профессионалов - добиться того, чтобы каждый сотрудник - 12 - действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения.

Топ-менеджер мо- жет определить, кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы Кто редко от- сутствует ? Кто хорошо работает без давления ? Кто выполняет работу высококачественно и в срок ? Кому можно поручить рабо- ту, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия ? Кто не донимает других своими постоянными советами ? Кто не обраща- ется к руководству, чтобы его заметили ? Кто работает хорошо и в отсутствие шефа ? Кто постоянно стремится совершенство- вать свою работу ? Кто способствует внутрифирменному сотруд- ничеству ? Кто с радостью приложит дополнительные усилия, ес- ли это потребуется коллективу ? Кто дает больше дельных сове- тов, чем создает проблем ? Кто помогает другим лучше выпол- нять их работу ? Такие сотрудники очень ценны для успеха каж- дой фирмы они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей.

Искусство топ-менеджера в том, что он пе- ред тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. самым важ- ным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

При реализации данной стратегии менеджеру также важно -добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения -определить необходимую поведенческую стратегию для каждо- го сотрудника т.е. определить поведение, необходимое для по- лучения результатов -обеспечитть людей инструментарием для выполнения работы -определить пределы каждой работы -убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели -вознаграждать только конкретные результаты -поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях -остерегаться процедурщиков, которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получает конкретных результатов. 2.6. Стратегия упрощения. Суть эффективного менеджмента - по мере развития организа- ции сохранять все как можно более простым.

Организации, руко- водители которых своевременно избавляются от различных услож- нений, руководствуются одним из золотых правил бизнеса Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложе- ний, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен де- сяти долларам возросшего дохода.

Реализация стратегии начи- нается с упрощения работ. Ответы на вопросы Каких результа- тов я достигаю в своей работе ? Почему я их достигаю ? Что я делаю такого, в чем нет необходимости заставляют каждого работника вернуться к началу своей работы и задуматься о том, что делается лишнего.

Стратегия упрощения не требует значи- тельных затрат, в отличие от стратегии риска и идей менедж- мента, но требует высокого уровня управленческой культуры высшего руководства, позволяющего эффективно коммуницировать со своими подчиненными.

Также топ-менеджеру необходимо упро- щать структуру организации не более 3 звеньев управления, процедуру и систему контроля, общение в горизонтальном и вер 13 - тикальном направлениях и вознаграждать тех, кто упрощает. 2.7. Стратегия качества.

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в пе- риод восстановления экономики японские предприниматели, явля- ется стратегия качества, сделавшая известными всему миру японские кружки качества. Прежние попытки повысить производи- тельность труда сосредоточивались на двух вопросах Как можно произвести продукцию дешевле ? Как можно произвести продукцию быстрее ? В настоящее время преуспевающие топ-менеджеры стре- мятся найти ответ на вопрос Как можно произвести продукцию правильно с первого раза ? Американский профессор Мишель Ле Беф определил, что высокое качество имеет 4 ключевых резуль- тата -более низкая себестоимость выпускаемой продукции -больший объем выпускаемой продукции -рабочая гордость и рейтинг фирмы -приверженность покупателей одно из золотых правил бизне- са гласит Обычно бизнес затрачивает средств в 6 раз больше, чтобы привлечь новых клиентов по сравнению с тем, чтобы сохра- нить контакты с прежними. Стратегия качества может быть реализована только при пол- ной заинтересованности высшего руководства в выпуске высоко- качественной продукции. Для успешной реализации данной стра- тегии менеджеру следует -добиться понимания каждым работником, что является ка- чеством, а что нет качественное выполнение работы - это -соответствие стандартам исполнения, -всеобщая долгосрочная программа и обязательство всегда делать все правильно с первого раза, -соответствующее планирование и конструирование, -предотвращение появления дефектов, -поддающаяся измерению стоимость качества стоимость изделия, изготовленного правильно с первого раза -структурировать деятельность предприятия так, чтобы каж- дый понимал, как будет определяться качественное выполнение работы -обучить каждого сверху донизу основам статистического контроля качества -использовать идеи тех, кто выполняет денную работу, для ее улучшения -обращаться с клиентами фирмы как с пожизненными партнера- ми. 2.8. Стратегия лояльности и преданности.

Один из наиболее сложных аспектов эффективного менмджмента состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоя- тельно осушествлять поставленные цели, получая в ответ лояль- ное и преданное отношение их к фирме.

Девиз американской ави- акомпании Дельта, успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков Даря сотрудникам лояльность и предан- ность, вы получите их в ответ.

Стратегия очень проста и эф- фективна, а для ее реализации топ-менеджеру необходимо -обеспечить полную гарантированность работы включая реше- ние социальных вопросов -сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100 информации высшего руководства доходило до испол- нителей и 100 идей подчиненных поступало к высшему руководс- тву - 14 - -продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что ло- яльность вознаграждается -вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и разви- тие сотрудников -добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое -реализовать принцип Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами . 2.9. Стратегия сотрудничества.

Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японс- кие корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества.

Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к раз- валу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо, во-пер- вых, определить, насколько верно объединены сотрудники, отве- тив на вопросы Сотрудники подчеркивают важность своей работы и принижают важность работы остальных ? Отказываются помочь друг другу при выполнении работы ? Много времени тратят, кри- тикуя друг друга ? Создают личное соперничество, а также группы мы против них, которые не согласны почти по любому вопросу ? Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодейс- твие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь.

В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам са- моустраняться и или выделять лучших. В-четвертых, при возмож- ности осуществлять ротацию работников в самоуправляемых груп- пах. И, наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может -создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо -поручить каждой группе важную часть работы, -создать рабочую обстановку, благоприятствующую широко- му общению и взаимодействию членов одной и той же группы, -сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого работа может быть завершена ус- пешно, -убедиться, что каждый член группы знает, как выполня- ются все работы, -дать каждой группе способ измерения и оценки ее дея- тельности, -попросить членов группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью оценки работы каждого -сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую -развивать толерантность сотрудников -обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналоговом уровне. Глава II. Современная технология эффективных комму- никаций. 1. Процесс коммуникации.

До настоящего времени многие люди воспринимают коммуника- цию только как речевое общение.

На самом деле процесс комму- никации гораздо сложнее.

Перед тем, как коммуникатор партнер по коммуникации К1 произнесет, например, слово снег, в его правом полушарии появляется аналог А1 либо он представляет снег белым, светлым, чистым, либо хрустящим, либо мягким, пу- шистым, холодным, который затем левым полушарием переводится в знаковую информацию З1 - конкретные слова.

Коммуникатор К2 15 - получая от К1 словесную знаковую информацию З2 левым полуша- рием, преобразует ее в аналог А2, который формируется в пра- вом полушарии.

Коммуникатор представляет снег уже по-своему. Таким образом, на основе одной и той же знаковой информации у коммуникаторов К1 и К2 могут быть сформированы совершенно разные аналоги см. рисунок 7 . Рисунок 7. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИИ мозг коммуникатора К1 мозг коммуникатора К2 знак З1 аналог А2 левое полушарие правое полушарие правое полушарие П1 ОП2 левое полушарие аналог А1 знак З2 В коммуникации преобразование аналога в знак называется прямой процедурой П1, преобразование знака в аналог - обрат- ной процедурой ОП2. Эффективной коммуникация может быть толь- ко тогда, когда прямая и обратная процедуры обеспечивают точ- ную передачу аналога А1 А2. Существуют 2 типа аналоговой информации -моноканальная аналоговая информация, определяемая интона- цией и темпом речи, позой, дыханием, тембром голоса управля- ется только правым полушарием -стереоканальная аналоговая информация, определяемая дви- жениями правой или левой руки, покраснением и мимикой на ле- вой или правой стороне лица управляется 2-мя полушариями. Левая стереоканальная аналоговая информация управляется правым полушарием и характеризует эмоционально-значимую сос- тавляющую информации.

Правая стереоканальная информация уп- равляется левым полушарием и характеризует знаково-логическую составляющую информации.

Для того, чтобы отсутствовало недоверие к информации ком- муникатора, ему необходимо помнить следующее -правосторонняя аналоговая информация должна быть симмет- рична левосторонней если партнер улыбается искренне, то он улыбается симметрично -моноканальная аналоговая информация должна соответство- вать знаковой информации если партнер говорит, что все О.К а на его лице при этом отпечаток напряженности, то ему вряд ли поверят -левая стереоканальная аналоговая информация должна соот- ветствовать знаковой если менеджер пытается замотивировать подчиненных на достижение цели, но сам при этом эмоционально не вовлечен, что легко определить по жестам, то успеха он не добьется. Каждый из индивидуумов, анализируя свой жизненный опыт, способен формировать аналоги трех типов, или в трех модаль- ностях -визуальной В аналоговая информация представляет собой комплекс зрительных образов -аудиальной А аналоговая информация представляет собой комплекс звуков -кинестетической К аналоговая информация представляет со- бой комплекс ощущений вкус, осязание, обоняние и др. ощущения. Необходимым условием эффективной коммуникации является аналоговое соответствие переданной и воспринятой информации, что достигается при условии совпадении модальностей, в кото 16 - рой коммуникаторы передают и получают информацию.

Чтобы выяс- нить ведущую модальность партнера по коммуникации и настроит- ся на нее, чтобы общение было эффективным, можно использовать индикаторы определения модальностей глазные сигналы доступа - ГСД - к внутреннему процессу партнера словесные предикаты слова, характеризующие модальность внутреннего процесса жесты рук темп речи интонация голоса и другие см. таблицу 3 . Таблица 3. ИНДИКАТОРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ МОДАЛЬНОСТИ индикатор модальность визуальная аудиальная кинестетическая ГСД вверх прямо, направо, вниз прямо, вверх влево, налево, вниз налево вверх вправо, вниз направо прямо перед собой описание со стороны наблюдателя, т.е.лицом к лицу Словесные представьте, ярко, послушайте, тихо, чувствуете, лег- предикаты перспектива, ви- созвучно, громко, ко, тепло, тяже- димо, прозрачно, хрустящий, логич- ло, уютно, мягко, красиво, видишь, но, загреметь, притрагиваться, посмотрите, вижу, журчащий, шмяк- трудно, удобно, как прекрасно, мне нуть, бабахнуть, душно, вкусно, кажется и др. шелестеть и др. холодно и др. Жесты рук на уровне лица выше пояса ниже пояса Темп речи ускоренный размеренный замедленный Интонация повышенная монотонная пониженная Задача эффективного коммуникатора - быть постоянно в мо- дальности партнера по коммуникации и быть всегда готовым со- общить информацию в такой форме, в которой она ему понятна.

Иначе коммуникаторы могут оказаться в ситуации двух упрямых баранов -руководителей, один из которых все время пытался убедить партнера и обращался к нему со словами Представьте себе, на что другой в ответ говорил Послушайте меня 2. Стратегия мышления.

Процесс мышления при воспоминании информации называется стратегией мышления, которая имеет три этапа 1 ПОИСК - происходит в наиболее удобном избыточном канале воспоминания визуальном, аудиальном или кинестетическом на подсознательном уровне.

Модальность поиска определяется по первому движению глаз партнера по коммуникации, когда вопрос выводит его за пределы оперативной памяти.

Это легко осущест- вить с использованием индикатора определения модальности-ГСД. Несмотря на то, что поиск осуществляется всего за 1,5-2 се- кунды, именно этот этап процесса мышления определяет ведущую модальность избыточный канал индивидуума и сообщает нам, кем он является - визуалистом, аудиалистом или кинестетиком.

Поисковый этап является основным этапом для присоединения к партнеру по коммуникации.

Используя специфические предика- ты, изначально определив по ГСД, какова ведущая модальность партнера, можно легко найти общий язык с любым специалистом - 17 - фирмы или деловым партнером. 2 РЕПРЕЗЕНТАЦИЯ - позволяет индивидууму воспроизвести ин- формацию в том виде, в котором она востребована и представить ее сознвнию.

Репрезентативный этап человек прекрасно осознает либо видит изображение, либо слышит звуки, либо чувствует и ощущает. При репрезентации взгляд партнера по коммуникации задерживается в той или иной позиции дольше, чем на этапе по- иска несколько секунд, что также позволяет определить мо- дальность с помощью ГСД. 3 РЕФЕРЕНТНАЯ ОЦЕНКА - представляет собой этап проверки на уровне подсознания хорошо - плохо, приятно - не приятно Модальность референтной оценки можно определить только в том случае, если партнер по коммуникации что-то сравнивает за пределами оперативной мысли.

Для руководителей высшего и среднего уровней управления важно иметь визуальную способ- ность мыслить стратегчески и кинестетическую референцию доброе отношение к подчиненным, установление контактов и развитие духа сотрудничества. Поиск и референция сознанием не анализируются, осознается человеком только репрезентация. Так как аналоги формируются трех видов и все три этапа стратегии мышления могут реализо- вываться в любых из этих трех модальностей, то каждый чело- век, эффективно используя свои ресурсы, может стремиться к тому, чтобы развить все 29 стратегий мышления, что позволило бы ему эффективно коммуницировать с любым партнерам.

На прак- тике это удалось реализовать пока только таким сверхкоммуни- каторам, как Милтон Эриксон гипнотизер и Вирджиния Сатир психотерапевт. Ведущую стратегию мышления партнера по коммуникации можно определить, либо задавая вопросы и внимательно наблюдая за ГСД, либо определяя модальные предикаты во фразах партнера по коммуникации.

Например, во фразе одного из руководителей Коллеги! Мне ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ, что мы не до конца ПОНИМАЕМ к каким ТЯЖЕЛЫМ последствиям может привести данное решение - можно определитьтакую стратегию мышления В - А - К. Присое- диниться к партнеру, используя ту же стратегию в данном слу- чае можно было бы так Наше предприятие будет иметь хорошую ПЕРСПЕКТИВУ только в том случае, если каждый из нас, ПРИСЛУ- ШИВАЯСЬ друг к другу, будет содействовать развитию духа СОТ- РУДНИЧЕСТВА. 3. Этапы эффективной коммуникации.

Создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения момен- тальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона выделили сле- дующие этапы эффективной коммуникации 1 ПРИСОЕДИНЕНИЕ - прежде, чем воздействовать на партнера, необходимо сначала присоединиться к его дыханию, позе, темпу речи и мышлению выявить и отзеркалить воспроизвести мо- дальности внутреннего процесса стратегии мышления исполь- зовать фразы в развитии мысли партнера. 2 ЗАКРЕПЛЕНИЕ - осуществляется в поисковой, репрезентатив- ной и референтной системах партнера посредством поддержания удобного для собеседника соотношения речи и молчания, подт- верждения согласия с действительно вескими приведенными парт- нером фактами и аргументами. 3 ВЕДЕНИЕ - постепенное изменение поведения партнера на аналоговом уровне с созданием ему другой реальности в визу- альной, аудиальной и кинестетической модальностях. В эффек- тивных коммуникациях на этапе ведения возможно постепенно из 18 - менить позу, жесты, мимику, темп речи и дыхания партнера инспирировать переход партнера в психофизиологическое состоя- ние более адекватное восприятию осуществить перевод партнера в иную модальность восприятия информации.

На этом этапе реа- лизуется программа с изменением психофизиологии партнера по коммуникации.

Осуществляя шаг за шагом эти этапы эффективной коммуника- ции, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сот- рудников на достижение цели, добиться выгодных условий конт- ракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают только из-за того, что собеседники общаются с использованием различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д. Глава III. Психотехнологии и менеджмент человеческих ресурсов. 1. Психофизиологические технологии.

В последнем параграфе предыдущей главы мы коснулись такой важной темы как психофизиологическая технология ПФТ . Ос- тановимся на этом понятии поподробнее.

ПФТ позволяет изменять параметры процесса, происходящего внутри человека при тех же самых возмущающих факторах.

Благо- даря освоенным ПФТ индивидуум способен осуществить самопрог- раммирование на изменение тех или иных качеств, блокировать себя от накопления отрицательных эмоций, эффективно использо- вать внутренние ресурсы, мотивировать себя и подчиненных на достижение долговременных целей, осуществлять взгляд на проб- лему из будущего и так далее.

Отсюда ясно, что для достижения успеха менеджеру необходимо овладеть такими полезными ПФТ. В следующих пунктах этого параграфа рассмотрим три ПФТ, позво- ляющих в разумных пределах изменить себя и других.

Эти ПФТ были разработаны одним из ведущих специалистов России по пси- хологии эффективных коммуникаций Алексеем Ситниковым, проше- дим подготовку и сертификацию в международном центре нейро- лингвистического программирования Джона Гриндера. 1.1.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Стратегия успеха менеджера

До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике, при управлении… Между тем успех любого предприятия, дости- жение им прибылей или убытков, его… Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие реше- ния, а…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Психофизические технологии

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы
Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы. Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктив- ными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном ме- неджменте очень популярен

Смена ГСД
Смена ГСД. Данная технология необходима каждому руководителю для пе- реключения из состояния заторможенности в ресурсное состоя- ние. Дело в том, что стратегии мышления при воспоминании при- ятных

Переключение из АС в ДС
Переключение из АС в ДС. двойная диссоциация. Для этого представьте еще одного сот- рудника фирмы, желательно того, чьим мнением вы дорожите который видит ваше общение в раздраженном состоянии, и о

Технология постановки цели
Технология постановки цели. ШАГ 1. Прежде всего менеджеру необходимо либо настроиться на поисковую модальность подчиненного, либо поставить цель, используя все три модальности, и далее по ответу по

Технология определения стратегии достижения и способа вознаграждения
Технология определения стратегии достижения и способа вознаграждения. ШАГ 1. Руководителю необходимо добиться того, чтобы подчи- ненный описал проблему терминами поведения в диссоциированном состоя

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги