Переключение из АС в ДС

Переключение из АС в ДС. двойная диссоциация. Для этого представьте еще одного сот- рудника фирмы, желательно того, чьим мнением вы дорожите который видит ваше общение в раздраженном состоянии, и опять опишите словами, что вы при этом испытываете. 3 ШАГ - теперь углубите достигнутое ДС тройная диссоциа- ция. Для этого представьте себя в раздраженном состоянии уже глазами этого уважаемого вами сотрудника, который смотрит на вас из заполненного зрительного зала, а вы стоите на сцене и раздраженно разговариваете с сотрудником.

После того, как руководитель пропустит несколько раз дан- ную ПФТ через себя, в дальнейшем общение с сотрудниками будет переключать его в ДС, что позволит ему сохранять спокойствие при конфликтах. Данная ПФТ позволяет также избежать ошибок при планирова- нии развития предприятия, когда руководитель очень часто ока- зывается не в состоянии предвидеть результаты управленческого решения.

Одной из главных причин ошибок такого рода является диссонанс между АС и ДС. Зачастую руководитель осуществляет выбор, оценивая последствия в ДС, и по истечении определенно- го времени удивляется конкретно полученным результатам, нахо- дясь в АС. Для того, чтобы осуществить правильный выбор, не- обходимо каждый из альтернативных вариантов рассмотреть в АС и ДС, используя анализ последствий принятого управленческого - 20 - решения, изложенный в 2.4. главы I. 1.3. Рефрейминг.

Одним из видов изменений внутреннего процесса в эффектив- ных коммуникациях является якорь - условное рефлекторное закрепление какого-то состояния партнера по коммуникации либо через ощущение и прикосновение в кинестетической модальности, либо через специфические слова в аудиальной модальности, либо через образы в визуальной модальности.

Такой спецкоммуника- тивный прием, как якорь, применяется в рекламе, ведении пе- реговоров и многих психотехнологиях, в том числе и в данной.

Рефрейминг Новый Я - это технология изменения внутренне- го мира индивидуума, используемая для самопрограммирования в случае, если какой-то стереотип поведения мешает вашей работе и вы хотите избавиться от него, развивая при этом те положи- тельные качества, которых вам недостает. 1 ШАГ - составьте на одной половине листа список тех ка- честв, от которых вы хотите избавиться чем меньше качеств вы включите в этот список, тем надежнее будут изменения, для на- чала ограничтесь 2-3 качествами, а на второй половине листа перечислите положительные черты характера или поведенческие стереотипы, которые вам хотелось бы приобрести. 2 ШАГ - вспомните различные ситуации, в которых проявля- лись каждое из обозначенных вами отрицательных качеств, и в тот момент, когда воспоминание станет достаточно четким, пе- реключитесь в ДС. Добейтесь того, чтобы ваш образ с явно вы- раженными недостатками в вашем воображении был бы виден во всех подробностях и вызывал бы у вас чувство отторжения.

Этот кинестетический отклик закрепите якорем - сжатием левого кулака чем большее неприятие вызывает у вас образ, тем силь- нее сжимается кулак.

Проделайте то же самое, пока не исчер- паете весь список отрицательных качеств. 3 ШАГ - представьте в ДС те положительные качества, кото- рыми бы вы хотели обладать в будущем, а после того, как вы ярко представили себя с этими уже развитыми качествами, пе- реключитесь в АС. Прочувствуйте все положительные жизненные ситуации настолько ярко, чтобы появился такой положительный кинестетический ответ, который вы бы испытали, если бы уже были на самом деле человеком, обладающим этими положительными качествами.

Прочувствуйте это так, чтобы ваше тело ощутило радость, легкость, свободу поведения.

Положительный кинесте- тический ответ закрепите якорем - сжатием правого кулака руки, аналогично шагу 2. 4 ШАГ - представьте себя в ДС в виде двух образов, распо- ложенных рядом негативный образ, скопище недостатков, и по- зитивный образ, к которому вы стремитесь.

Представьте, что эти два образа начинают приближаться друг к другу, и одновре- менно приближайте свои руки друг к другу, а в тот момент, когда отрицательный и положительный образы подходят друг к другу, жмут друг другу руки, обнимаются, скрестите пальцы рук. Представьте, как образы сливаются в одно целое, и сопро- вождайте это перекрещиванием и сжатием рук. Таким образом, вы добиваетесь перекреста якорей, обеспечивающего реализацию этой ПФТ, а синтезированный образ, полученный после слияния, через руки вы как бы впускаете в себя. Итак, в данной технологии менеджер сначала депрограммирует себя от отрицательных качеств находясь в ДС, запрограммиро- вать невозможно, а затем создает собственную программу на положительные изменения, находясь в АС. Перекрест якорей оставляет возможность выбора каждая отрицательная черта в - 21 - определенных условиях может быть полезной, например, при вы- полнении защитной функции. 2. Этапы эффективного менеджмента.

Необходимые ус- ловия эффективного менеджмента.

Для того, чтобы получить наилучшие результаты, преуспеваю- щие бизнесмены находят правильные ответы на следующие вопро- сы 1. Какого поведения я хочу добиться от своих подчиненных ? 2. Как я определяю эффективное поведение ? 3. Каким образом я смогу его вознаградить ? Вообще говоря, в эффективном менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения 1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависи- мости от выполнения работы и получения конкретных результа- тов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Стимулирующая роль денег снижается, когда правительство вводит прогрессив- ный налог на заработную плату. Работники не заинтересованы ра- ботать сверхурочно и с большей отдачей, если половина дохода идет в карман не к ним, а к государству. 2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить в мире труда.

Почти все люди положительно реа- гируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

По мнению Мэ- ри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы Мэри Кэй Косме- тикс, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Система вознагражде- ния в ее фирме основана на оплате за выполнение и на суперо- добрении за сверхвыполнение, что приносит ей огромный доход в 1983 году 600 млн . 3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и стано- вятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Для того, что- бы использовать этот способ вознаграждения, предприятие долж- но производить конкурентоспособный товар, использовать груп- повое принятие управленческого решения вместо авторитарного и консультативного и иметь открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными исполнителями.

Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. 4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. 5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Этот способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотруд- ников-профессионалов, и требует от топ-менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что волнует и интересует подчиненных. 6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как IBM , Digital equipment corp General Motors, сохранять лидирующее положение на рынке в США. 7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно удачен тогда, когда работники стремятся стать эффективными сотрудниками-профессионалами, но ощущают над со- бой пресс контроля и регламентации или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей - 22 - отдачей и лучшими результатами. 8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображе- ния и коммерческих способностей руководства компании и эффек- тивен тогда, когда надо укрепить кастовость, чувство плеча к плечу на вашей фирме, которую сотрудники считали бы своим вторым домом, а также в те периоды спада в экономике, когда существует дефицит каких-либо товаров.

Для того, чтобы добиться наилучших результатов в менедж- менте, необходимо четко сформулировать значимую цель, опреде- лить стратегию ее достижения и определить и использовать спо- собы вознаграждения для достижения цели. Определение цели, стратегии достижения и способа вознаграждения являются ТРЕМЯ ЭТАПАМИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА см. рисунок 8 . Рисунок 8. РЕАЛИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. I ЭТАП Постановка целей, которые -ориентированы на достижение результатов, а не на вы- полнение деятельности -совместимы, достижение одной цели не препятствует дос- тижению другой -измеримы и имеют свои критерии оценки -требуют усилий, но достижимы II ЭТАП Определение стратегии достижения -стратегия основательных решений -стратегия риска -стратегия идей менеджмента -стратегия действенности -стратегия эффективных сотрудников-профессионалов -стратегия упрощения -стратегия качества -стратегия лояльности и преданности -стратегия сотрудничества III ЭТАП Определение и реализация системы вознаграждения по результату -деньги -одобрение -действие -свободное время и самостоятельность -взаимопонимание и личный интерес -продвижение по служебной лестнице и личный рост -самостоятельность и любимый рост -призы РЕЗУЛЬТАТЫ ДОСТИГНУТЫ ? ДА НЕТ реализуйте систему вознаграждения разберитесь в причинах Если результат не достигнут, необходимо разобраться вместе с подчиненными в чем ошибка, но не искать виноватых, как это чаще всего делает высшее руководство наших фирм. Очень может быть, что были допущены ошибки при постановке цели, выборе стратегии достижения или способов вознаграждения.

Следующее вопросы помогли бы в этом разобраться Верны и значимы ли поставленные цели ? Понимает ли их ответственный за выполне- ние ? Верное ли поведение поощрялось ? Было ли вознаграждение соответствующим и значимым ? Имеются ли посторонние обстоя- тельства, которые сделали невозможным достижение целей ? Что нужно изменить, чтобы добиться успеха 23 - Каковы же необходимые условия современного эффективного менеджмента и каковы составляющие его успеха ? 1. Единое целостное восприятие аналоговой информации A . Менеджер и подчиненный должны иметь единое аналоговое воспри- ятие т.е. в одной и той же модальности цели, стратегии дос- тижения и способов вознаграждения.

Также очень важно, чтобы это восприятие было целостным, а не частичным, как в случае со слепыми старцами из американского фольклора Слепые старцы ощупывали слона.

Один нащупал бок и утверждал, что слон похож на стену. Другой ощупывал ногу и говорил, что слон похож на дерево.

Третий ухватился за ухо и уверял, что слон похож на лист и т.д. Старцы спорили долго и громко, и, хотя каждый был частично прав, все они ошибались. 2.Открытый кинестетический канал K . Люди, чувствующие добро вокруг себя, получают хорошие результаты.

Открытый ки- нестетический канал позволяет подчиненным точнее выбрать вер- ное поведение для достижения результата и быстрее перейти в категорию эффективных сотрудников. 3.Условие достижения или формирования ресурса успеха R . Чтобы помочь сотруднику фирмы полнее раскрыть свой внутренний потенциал, необходимо отмечать каждое его даже самое неболь- шое достижение, формируя у него тем самым ресурс успеха.

Ус- ловно сотрудников можно разделить на три группы I группа - эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных целей II группа - специалисты, с которыми менеджер после подписа- ния контракта должен периодически встречаться 2-4 раза в ме- сяц с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать до- полнительную поддержку III группа - специалисты, не способные работать самостоя- тельно.

Эта группа требует постоянной обратной связи с руко- водством, иначе работа не будет выполнена. При этом целесооб- разно значимую цель разбить на несколько этапов и вознаграж- дать за выполнение каждого из них, формируя тем самым ресурс успеха у работников.

Ресурс успеха имеет 2 взаимодополняющие составляющие стратегическую и ситуационную.

Каждой фирме необходимы специ- алисты как со стратегическим, так и с ситуационным ресурсом успеха.

Специалисты с развитым стратегическим ресурсом успеха способны определять стратегическое развитие предприятия, осу- ществлять взгляд из будущего, мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей.

Стратегический ресурс успеха должно иметь прежде всего высшее руководство фирмы.

Специа- листы с развитым ситуационным ресурсом успеха обеспечивают обратную связь для предприятия при любых внешних воздействиях таким образом, что результативность не ухудшается. Развитым ситуационным ресурсом успеха должны обладать специалисты бро- керских фирм, снабженцы, маркетологи, бухгалтеры, руководите- ли среднего звена управления. Эффективному менеджеру необхо- димо помнить, что система наказаний быстро расходует ресурс успеха. 4.Высокий уровень управленческой культуры M . Составляю- щие уровня управленческой культуры -стратегическое мышление и стратегический ресурс успеха -способность определить социальную ответственность предпри- ятия перед обществом -способность организовать взаимодействие -риск с умом, постоянное стремление к обновлению, способ- ность постоянно действовать - 24 - -реализация системы вознаграждения по результату -стремление к самосовершенствованию и гармоничному развитию личности самосовершенствование должно приводить к самоут- верждению, а не к саморепрезентации -использование психофизических технологий и сдержанное по- ведение при конфликтах Все это - четыре необходимых условия отечественного эффек- тивного менеджмента, являющиеся составляющими его успеха S S A K R M . 3. Технологии эффективного менеджмента.

В предыдущем параграфе 2 было определено, что эффектив- ный менеджмент состоит из трех этапов постановки цели, стра- тегии достижения и вознаграждения за результаты.

Технологии эффективного менеджмента позволяют каждому предпринимателю по шагам усвоить, как осуществлять эти этапы, как эффективно управлять подчиненными, равными себе по уровню управления и даже шефом. 3.1.