Классификация и ранжирование целей. Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Разработка экономической политики фирмы предполагает 1 формирование стратегических целей и задач 2 анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы 2 оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности 3 анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании 4 определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности 5 выбор стратегии 6 составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров. Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу.
Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы.
Анализ позиций в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными, Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные заданиями.
Ориентир по существу это более определенная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач.
Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. 2. Общие цели Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами.
Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями объем продаж, уровень и норма прибыли размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли доход на одну акцию доля на рынке структура капитала, цена акции, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям техническая политика расходы на исследование и разработку новых продуктов потенциал конкурентоспособности снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности инвестиционная политика размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия кадровая политика обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компании, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях решение социальных вопросов.
Разработка новых направлении развития новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики включая, диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния развитие информационных систем определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 1.3. Специфические цели Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.
Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.
Показателями рентабельности могут служить уровень прибыли норма прибыли ежегодный прирост прибыли прирост дивидендов на акцию.
Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию в процентах стал применяться для заграничных дочерних компании в связи с расширением использования местных источников финансирования.
Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному а как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества текущие активы за вычетом обязательств б как собственные средства плюс долгосрочный долг в как основные средства за вычетом амортизации балансовая стоимость основного капитала. В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией.
В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению.
Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях.
В частности, подцели могут включать в себя Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию.
Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования работа с конечной продукцией связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара.
Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей. Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии.
Ее направленность это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия. Подсистема Персонал направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов по предприятию в целом, его подразделениям и программам. Подсистема Менеджмент имеет в качестве свое ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов.
В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации. В табл.1 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой.
В реальных условиях эти дели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Таблица 1 Примеры ключевых целей организации промышленного предприятия Функциональная подсистемаКлючевая цельМаркетингВыйти на первое место по продаже продукции определенного вида на рынкеПроизводствоДостичь наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукцииНаучно-исследовательские разработки инновацииЗавоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции услуг, используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации продажФинансыСохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсовПерсоналОбеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников в повышения уровня удовлетворенности в заинтересованности в работе.
МенеджментОпределить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатовДеятельность менеджеров носит многоцелевой характер.
Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей один из возможных вариантов которой представлен в табл.2 позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.
Таблица 2 Классификация целей менеджмента Критерии классификацииГруппы целейПериод установленияСтратегические ТактическиеОперативныеСодержаниеЭкономич еские Организационные НаучныеСоциальные Технические ПолитическиеСтруктурныеМаркетинговые Инновационные КадровыеПроизводственные Финансовые АдминистративныеСредаВнутренниеВнешниеПр иоритетностьОсобо приоритетные ПриоритетныеПрочиеИзмеримостьКоличествен ныеКачественныеПовторяемостьПостоянные повторяющиесяРазовыеИерархияОрганизацииП одразделенийСтадии жизненного циклаПроектирование и создание объекта Рост объектаЗрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей рис.1. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам - общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата - при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня - при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения - подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга - фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.
Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. Рис.1 Дерево целей организации 2.