Организация бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии. рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия. 1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии 1.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии Что же необходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюджетирование вошло в плоть и кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, исторически предопределен нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части 6, с.15 . 1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п. 2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов, распределение функций в аппарате управления между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов положений, должностных инструкций и т. п 3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов, но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время хоть по минутам можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых утвержденных бюджетов о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п а не только для юридического лица в целом что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы. Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования.

Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях.

Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции.

Такой подход считается лучшей и наипервейшей доблестью нашего аудитора.

При этом забывают о главном бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам.

Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами вроде того, что сделала фирма Юникон в Татэнерго, например, остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.

Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему типа R3 немецкой фирмы SAP , а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования.

При этом придется затратить намного больше денег, чем на услуги Юникона. Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7-8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе.

Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, есть некий былинный директор-богатырь, оседлавший и стреноживший R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оставим народный эпос и перейдем к выяснению того обстоятельства, почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования.

Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента естественно, адаптированных к российским условиям создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и это самое важное помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования 1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании. 2. Принципы бюджетирования в компании. 3. Изучение методологии бюджетирования. 4. Анализ финансовой структуры. 5. Определение видов бюджетов. 6. Определение бюджетных форматов. 7. Утверждение бюджетного регламента. 8. Распределение функций в аппарате управления. 9. Составление графика документооборота. 10. Автоматизация бюджетирования. 1.2. Назначение, задачи и функции бюджетирования.

Виды бюджетов на предприятии В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа 12, с. 50 планирования и принятия управленческих решений в компании оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты финансовые планы разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных критических расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании свертывания одних и развития других видов бизнеса и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних за счет реинвестирования прибыли и внешних кредитов, инвестиций источников.

Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. Назначение бюджетов и финансовых планов. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления.

Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение 13, с. 150 . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат. Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей. Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, не той системы, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно.

Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы.

Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу что, если уже невозможны 10, с.12 . Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде 15, с. 140 . Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой.

Вот когда потребитель полностью оплатит поставку в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами.

Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе. Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся. Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.

Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой шагают ее бизнесы.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности будь то улучшение качества или увеличение производительности труда необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения.

Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов. Назначение внутрифирменного бюджетирования. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов материальных и нематериальных и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов сфер хозяйственной деятельности, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

Повышение обоснованности выделения финансовых прежде всего инвестиций и кредитов и нефинансовых ресурсов товарных кредитов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

Превращение компании в финансово прозрачную, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями 27, с. 29 . Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании.

Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу.

Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат. В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов денег не хватает не только в России, но, как показал азиатско-тихоокеанский финансовый кризис конца 1997 - начала 1998 г и во всем мире не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь.

Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций. До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый котловой принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании Альфа-Эко, руководителям которой необходимо было дать с помощью бюджетирования информацию о том, сколько стоит каждый вид деятельности, от торговли чаем или сахаром до нефтепродуктов. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, прозрачной, а потому более привлекательной для инвесторов.

В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.

И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала активов. Виды бюджетов.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный общий бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия частные бюджеты 15, с. 298 . Генеральный бюджет состоит из следующих частей финансовые основные бюджеты бюджет прибылей и убытков бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозируемый расчетный баланс операционные бюджеты бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др. вспомогательные бюджеты бюджеты налогов, план капитальных первоначальных затрат, кредитный план и др. дополнительные специальные бюджеты бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования кг, шт. со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Если набор основных бюджетов является обязательным для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово- экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты вспомогательные и дополнительные необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного регионального налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические жесткие и гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат.

На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед . 1.3. Особенности внутрифирменного планирования на Западе Функционирование предприятий в условиях рынка резко повышает значение плановой работы на предприятии и требования к составленному плану.

Наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень внутрифирменного планирования 26, с. 100 . Предприятия за рубежом при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции.

Исходя из этого, они планируют - объёмы продаж - прибыль - издержки производства - капитальные вложения - потребность в кредитах - источники их погашения и др. Основные разделы плана здесь 1 сбыт 2 производство и закупки 3 финансы При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны высокий уровень планирования. Процесс планирования проходит 4 этапа 1. Разработка общих целей функционирования предприятия. 2. Разработка конкретных детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени 2, 5, 10 лет . 3. Определение путей и средств достижения поставленных целей. 4. Контроль за осуществлением поставленных целей путём сопоставления плановых и фактических показателей.

Планирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период.

Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных. Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются показатели рынка. Плановая система может быть представлена в виде схемы см. Рис 1 . Всё это - первая ступень планирования. Вторая ступень планирования - составление плановых заданий по различным направлениям для производственных участков в количественных и стоимостных показателях.

Объекты долгосрочного планирования ОДП - организационная структура предприятия - производственная мощность - капитальные вложения - потребность в финансовых средствах - исследования и разработки - доля рынка Объекты краткосрочного планирования ОКП - план товарооборота план рекламных мероприятий - план по сырью - производственный план - план по труду - план движения запасов готовой продукции Сметы расходов предприятия-Сметы доходов предприятия Финансовый план - увязка доходной и расходной частей обеспечение сохранения ликвидности предприятия Распределение прибыли предприятием Кредитный план План исследований и разработок Рис. 1. Схема плановой системы.

При этом планирование отталкивается от так называемых узких мест. Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя 1 номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции 2 издержки производства издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Планирование осуществляется понедельно, подекадно реже ежемесячно. Основными условиями обеспечения надёжности системы планирования в зарубежных фирмах считаются - снижение издержек на продукцию - повышение качества продукции - расширение потребительских свойств продукции. Только в этом случае можно выжить в условиях жёсткой конкуренции. 2. Бюджетирование как управленческая технология 2.1. Бюджетирования как технология управления предприятием Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений 29, с. 203 . Основным объектом бюджетирования является бизнес.

Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка.

В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет финасовый план - основа внутрифирменного управления.

Соответственно бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления. В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели.

Бюджет - это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов кредитов и инвестиций, условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

В США, например, принято четко разделять три понятия планирование, программирование и бюджетирование. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет - это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результты исполнения программ и затраты, необходимые для этого 26, с. 140 . Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования.

Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению бюджет отдела, цеха, участка и т. д программе работ или функции управления бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета центры прибыли, центры затрат и т.п При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования.

Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации составления сводных бюджетов бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности. При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может.

Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными. Как управленческая технология бюджетирование является не только а может быть, и не столько инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса.

Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных например, в рублях и в относительных например, в процентах единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости для более тщательного изучения причин отклонений - для отдельных операционных бюджетов.

План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения. В любом случае выбор объекта план-факт анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями. 2.2. Классификация и распределение затрат Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом.

При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории постоянные условно-постоянные и переменные условно-переменные 18, с. 52 . Постоянные условно-постоянные затраты - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж например, управленческие расходы, амортизация. В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются.

Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные условно-переменные затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота выручки от реализации. Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период.

Доля этих расходов в какой-то период может измениться поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне с другим удельным весом. В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы.

Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления нормирования этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции. Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции.

Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание. Например, если вы купили сырье или материалы на сумму 100 руб. и произвели из них продукцию стоимостью 200 руб то на себестоимость продукции следует отнести списать все 100 руб. затрат. Было бы странно, если бы, затратив на изготовление чего бы то ни было 100 руб вы из каких-либо альтруистических побуждений списали на себестоимость только 50 руб. Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации.

Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента например, реклама, административные расходы, издержки связи. Например, фирма затратила на рекламу 100 руб. Эти деньги она должна будет каким-то образом распределить между различными видами изделий и услуг или между видами бизнесов своей фирмы 18, с. 86 . Главный критерий распределения расходов по основным категориям - их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.

В литературе по финансовому менеджменту существует и более детальная классификация затрат с выделением полупеременных и полупостоянных затрат.

Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу. В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом - в зависимости от изменения объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться как накладные.

Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования прямые все переменные и накладные все постоянные, условно-постоянные и полупеременные. Для более точного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат или национальных особенностей поведения отдельно взятых условно-постоянных затрат собственно и необходимы операционные бюджеты.

Они призваны помогать составителям бюджетов учитывать в деталях все виды издержек производства, обращения и управления и специфику их начисления, планирования, отнесения куда- и на что-либо. Конкретный набор производственных и операционных расходов также меняется от бизнеса к бизнесу и поэтому должен определяться самостоятельно руководителями компании. Какие затраты отнести к переменным, а какие к постоянным в процессе бюджетирования - дело разработчиков бюджета.

Всегда нужно помнить, что нет единого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства к прямым или накладным постоянным затратам. Можно ограничиться простой констатацией того факта, что прямые затраты - это в большей степени категория бухгалтерского учета, тогда как переменные - категория финансового планирования. Понимание этого обстоятельства важнее определения, куда же все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем в отрыве от его экономической роли и содержания.

Своего рода семантика, точное и скрупулезное распределение статей затрат на категории, строго соответствующие принятой в финансовой науке классификации что характерно для финансового менеджмента, не допускающая никаких толкований, отличных от точных определений, часто заслоняют их содержательную часть и затрудняют методологию нормирования и прогнозирования. В практическом или прикладном бюджетировании куда важнее понимать экономический механизм, логику образования и соответственно нормирования тех или иных видов расходов и затрат, нежели подыскивать им определенное место в классификации согласно теории финансового менеджмента.

Тем более что в бюджетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой категории отнести, придется руководителям каждой конкретной компании, исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а не из постулатов и догм финансового менеджмента, опираясь лишь на общие положения. В практике финансового планирования нормировать прямые затраты в соответствии с традициями бухгалтерского учета не обязательно.

В бухгалтерском учете к прямым затратам относятся обычно те, чья стоимость непосредственно переходит на весь объем произведенной реализованной, отгруженной продукции. В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете.

В этом случае размер таких затрат будет меняться при изменении объемов продаж. А при отсутствии последних также будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например, сырье или материалы, которые нужно отнести к прямым затратам. В бюджетировании важно учитывать планировать, нормировать, контролировать наиболее важные критические статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы.

Какие ресурсы виды затрат или расходов должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от руководителей фирмы. Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или фирмы самостоятельно.

В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи а оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков б оплата операционных производственных, эксплуатационных расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж общего и или чистого оборота в расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.

Указанные категории прямых затрат обычно характерны для производственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, например, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо пропорционально динамике объемов продаж и вообще быть с ними не связаны. В этом случае их можно исключить из состава прямых затрат и включить в накладные расходы. Прямые затраты - это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков. Прямые переменные затраты могут быть подсчитаны двумя способами 1 на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса 2 на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции в процентах. В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации товарооборота. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п. и требует специального пояснения при составлении бюджета. При расчете прямых затрат учитывается заработная плата так называемого основного производственного персонала, т. е. всех работников основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, чья численность, а значит, и заработная плата изменяются прямо пропорционально росту объемов продаж. Если такой зависимости ни для одной из категорий персонала нет, то издержки на заработную плату к прямым затратам могут не относиться вообще. В случаях, когда трудно отнести какие-либо затраты к прямым или накладным расходам невозможно решить, изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж, целесообразнее такие виды расходов включать в накладные.

В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации.

Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов продаж.

В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат 23, с. 123 а управленческие расходы - это издержки на заработную плату работников аппарата управления ИТР и АУП предприятия или фирмы, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п. б коммерческие - расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п. в прочие накладные - расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др. Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий и фирм, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые расходы по деятельности отдельного бизнеса и общезаводские или общеорганизационные расходы по финансированию операций организации или компании в целом, необходимых для реализации данного бизнеса, например маркетинговые исследования, общая для всех бизнесов компании реклама и т. п Управленческие расходы могут определяться следующими методами. 1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды на основании план-факт анализа и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период планирование от достигнутого. Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась лучше, чтобы плавно снижалась, т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж. 2. Доля управленческих расходов также на базе анализа прошлых периодов может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж чистой нетто-выручки от реализации с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот метод наиболее характерен для трудо- и капиталоемких отраслей. 3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли отдельного бизнеса за прошлые периоды.

В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие методы 18, с 70 в процентах от товарооборота в расчете на единицу реализуемого товара на основе исследований рынка стоимость рекламной кампании общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса.

Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса в общем объеме продаж компании наихудший вариант - в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России немного лучше - в натуральных единицах измерения общей численности занятых несколько лучше и поэтому менее распространенный в России совокупном фонде оплаты труда еще лучше общих активах компании в современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы - а без них никуда - для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято. Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам.

Единственный универсальный критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки пропорционально прямо пропорционально изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделение производится только в документах международного образца. 2.3. Порядок составление и применения бюджетов на предприятии Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия см. Рис. 2 . Существуют и другие взаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее порядок составления текущих бюджетов.

Операционные бюджеты 15, с. 309 . К операционным бюджетам относятся Бюджет продаж Бюджет запасов Бюджет производства Бюджет потребностей в материалах Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет цеховой себестоимости Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет капитальных вложений Рис. 2 Схема формирования бюджетов на предприятии Бюджет продаж. В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении.

Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Примерный вид бюджета продаж можно посмотреть в приложении 2. На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия см. Рис. 3 . Рис. 3. Схема формирования бюджета продаж Бюджет продаж составляется на сроки 5 - 15 лет перспективный план продаж 1 - 12 месяцев тактический план продаж 10 дней оперативный план продаж.

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств план поступления денежных средств от продажи ГП . Таким образом, входными данными для данного бюджета являются Существующие договора Поступившие заявки на приобретение продукции Рыночный анализ Бюджет остатков готовой продукции.

И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж Бюджет продаж план продаж по менеджерам План возникновения и погашения обязательств План поступления и расходования денежных средств Бюджет запасов.

Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов.

Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Бюджет запасов бывает см. Рис. 4 - бюджет входящих остатков запасов - бюджет выходящих остатков запасов. Рис. 4 Схема формирования бюджета запасов Бюджет производства.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции см. Рис. 5 . Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении.

После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам.

Бюджет производства составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно - на месяц. Рис. 5 Схема формирования бюджета производства Бюджет потребностей в материалах. Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении см. Рис. 6 . Его цель - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Бюджет потребностей в материалах составляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.

Бюджет потребностей в материалах составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно - на месяц. Рис. 6 Схема формирования бюджета потребностей в материалах На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств план закупок по материалам. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляйся на базе бюджета производства см. Рис. 7 . Назначение данного бюджета - определить прямые переменные издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Рис. 7 Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел ч т.е. среднюю часовую тарифную ставку. Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат видам работ, участкам, а затем сводят в единую форму.

Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты. Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно на месяц. Бюджет общепроизводственных расходов. Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.

Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными. Назначение данного бюджета - определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат см. Рис. 8 . К числу таких затрат в зависимости от специфики производства можно отнести электроэнергия, вода, некоторые материалы. Рис. 8 Схема формирования бюджета общепроизводственных расходов Бюджет общепроизводственных расходов составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно - на месяц.

Бюджет цеховой себестоимости. Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства см. рис. 9 . Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции. Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.

Рис. 9 Схема формирвания бюджета цеховой себестоимости Бюджет коммерческих расходов. В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама,