Особенности построения организационных структур

Особенности построения организационных структур.

В общем понимании, структур управления производством - это состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и возникающие взаимосвязи.

Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение отдел, цех, участок. Если звеньев больше одного, то необходима координация их деятельности. Происходит дифференциация управления по вертикали, т.е. выделение ступеней управления.

Ступень управления - объединение звеньев одного уровня управления. Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гибкости структуры управления и ее адекватного реагирования на складывающиеся ситуации и изменения. Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему образуют определенную иерархию, которая становится структурой при условии упорядоченности взаимосвязи ее элементов.

Связи между элементами структуры могут быть двух типов вертикальные между руководством и подчиненными ступенями и горизонтальными между равноправными звеньями управления. В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления функциональные - подчинение по определенной группе вопросов, отражающих содержание функций управления. Линейные и функциональные связи характеризуют различные стороны управления конкретным объектом ступенями, звеньями. Все они привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления.

Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образуют цикл управления. Основные функции управления отражают пять видов управленческой деятельности, присущих любым отношениям по управлению, это планирование ответы на вопросы - кто, что, сколько и когда? организация - как сделать? координация - установление гармонии в труде исполнителей активизация - стимулирование контроль исполнения.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации основных функций управления. Если основные функции управления показывают общую направленность управляющего воздействия, то конкретные увязывают основные функции с практической деятельностью ступеней и звеньев управления. Число конкретных функций велико, и зависит от особенностей деятельности подразделений организации. К их числу можно отнести стратегическое, тактическое и оперативное планирование, подготовку производства, организацию материально-технического обеспечения, финансирование, ведение всех видов учета, осуществление экономического анализа, комплектование и подготовку кадров, управление персоналом, охрану труда и технику безопасности, проведение НИР и ОКР и другие.

Каждая конкретная функция характеризуется относительной обособленностью и стабильностью в управленческом цикле. Но в их рамках осуществляются все виды управленческой деятельности основные функции управления. Таким образом, основными элементами структур являются звенья и ступени управления, управленческие связи, основные и конкретные функции управления.

Эти элементы могут находиться между собой в различных соотношениях, на которые влияет множество факторов используемые принципы управления система целей и выбранная рыночная стратегия масштабы бизнеса применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнительной дирекции с собственниками.

При построении структур управления следует руководствоваться определенными принципами, к которым относятся принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний принцип разграничения линейного принятие решения и функционального подготовка решения управления принцип управляемости, предусматривающий соответствие подчиненности нормам управляемости принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления.

Данные принципы, объективно отражая механизм реализации функций управления, определяют суть подходов к выбору типа структур. Необходимость в гибком подходе к этому выбору появилась также в результате усложнения предпринимательской деятельности и появления новых рыночных целей, а также в связи с изменением отношений собственности и условий функционирования современных предприятий. К последним относится, необходимость постоянных поисков путей повышения их конкурентоспособности.

На современном этапе развития рыночных отношений используется достаточно много организационно-правовых форм осуществления предпринимательской деятельности товарищества, общества, кооперативы, унитарные государственные и муниципальные предприятия. Многообразие этих форм определяется различными отношениями относительно собственности предприятий. Многообразие форм собственности предполагает разные подходы к регламентации взаимоотношений собственников и исполнительной дирекции.

Речь идет либо о выборе единоличного исполнительного органа управления предприятием. Но может иметь место только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием, т.е. совместно с его собственниками. Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа. Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия. В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры. В выработке действенной стратегии деятельности предпринимательских структур на рынке большое значение имеет четкое определение состава экономических, рыночных, технологических, социальных и экологических целей.

В частности к экономическим целям можно отнести максимизацию дохода или объема продаж, стабилизацию дохода, достаточного для развития, получение минимально необходимого размера прибыли. К рыночным целям относят совершенствование товара, развитие рынка, проникновение на рынок, диверсификацию. Достижением этих целей необходимо эффективно управлять, что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления.

На структуру управления также во многом влияют масштабы производства. Речь идет о том, что в условиях рынка необходимо иметь определенное соотношение крупных, средних и малых предприятия. Но организационная структура управления на этих предприятиях будет разной ввиду различий в составе звеньев на различных уровнях управления. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании или перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления сама организация.

Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и плоских, и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации обычно руководителя и бухгалтера, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается если фирма ликвидируется, или происходит ее реорганизация коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п происходит перераспределение управленческих функций часть функций, естественно, централизуется, поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий чаще всего для использования благоприятной ситуации, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений.

Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации электронного интеллекта, то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название виртуальных компаний организаций. Под ними понимают совокупности независимых чаще всего небольших по размерам предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности.

Поэтому границы между входящими в них организациями становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. 2.2 Иерархический тип структур управления. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался иерархический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.

В основе этой модели - представление о предприятиях как об организованных организациях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения человека и должности, ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.

Четко сформулированные предписания по каждой работе что необходимо делать и какими приемами не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что иерархический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Ясно также коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемых сверху решений, теряется общий управленческий интеллект который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления. Еще один изъян структур иерархического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью.

В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Иерархический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации приложение 2 . По каждой подсистеме формируются иерархия служб шахта, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Например, работа служб, управляющих производством показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой.

При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований как по вертикали, так и по горизонтали замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизионный.

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами разукрупнения гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг продуктовая специализация, по ориентации на те или иные группы потребителей потребительская специализация, по обслуживаемым территориям территориальная или региональная специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде приложение 2 . Мировая практика показала с введением дивизионных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль.

В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.

В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных средних уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса.

Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. 2.3