Проект совершенствования организационной структуры управления

Министерство образования Российской Федерации АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра МиП КУРСОВАЯ РАБОТА на тему Проект совершенствования организационной структуры управления на примере предприятия ОАО Агропромтранс по курсу Менеджмент Исполнитель студент группы 771 30.03.2001г. И.Г. Стеблевский Руководитель доцент Т.Б.Сахарова Нормоконтролер доцент Т.Б. Сахарова г. Благовещенск,2001 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Организационные стуктуры системы управления 1. Назначение содержания организационных управления 2. Принципиальные положения формирования организационных структур управления 3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур 21 1.4 Тенденции развития организационных структур управления 1.Корпоративные структуры управления 2. Интегрированные структуры управления 2. Краткая количественная и качественная характеристика состояния ОАО Агропромтранс 1. Краткая характеристика отрасли 2. Общая характеристика предприятия 3. Анализ результатов деятельности предприятия ОАО Агропромтранс 4. Анализ финансовых показателей ОАО Агропромтранс за 1997 -1999 года 5. Анализ и оценка сложившейся структуры управления 3. Проект совершенствования действующей организационной структуры управления ОАО Агропромтранс 1. Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО Агропромтранс 3.2 Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО Агропромтранс и ожидаемый экономический результат 46 Заключение 52 Список использованных источников 54 Приложение 1. Схема линейной и функциональной структуры управления 55 Приложение 2. Схема линейной - функциональной и матричной структуры управления 56 Приложение 3. Модель формирования организационной системы управления 57 Приложение 4. Актив бухгалтерского баланса форма 1 ОАО Агропромтранс 58 Приложение 5. Пассив бухгалтерского баланса ОАО Агропромтранс 60 Приложение 6. Отчёт о прибылях и убытках 61 ВВЕДЕНИЕ Проблема функционирования управленческой структуры предприятия является одной из основополагающих, т.к. все функционирование предприятия на прямую зависит от управленческого персонала.

В работе попытаемся раскрыть с помощью показателей состояние организационной структуры управления предприятия ОАО Агропромтранс, города Свободного.

Цель нашей работы разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее организационно-экономической оценки и расчета эффективности.

Задачей нашей работы является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия.

Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства.

Управленческую структуру предприятия можно считать - системой кровообращения или да же сердцем фирмы, так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

В третьей части раскроем проект пути совершенствования, рассчитаем как это повлияет на его функционирование и определим целесообразность внедрения с экономической точки зрения, что бы впоследствии по возможности внедрить на ОАО Агропромтранс . 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Н а з н а ч е н и е и с о д е р ж а н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я Структура лат. structura - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы.

Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое.

Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры.

Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы 1 . Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления.

Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность. Основными элементами организационной структуры управления ОСУ выступают цели и стратегии системы иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность менеджеры и руководители, управленческие работники субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Выделяют функциональные связи вертикальные и горизонтальные линейные отношения руководства и подчинения формальные регламентированные и неформальные доверительные. Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально- экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов 2,3 . Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует организационного обособления.

В рамках организационных структур предприятий за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством. На каждом системном уровне функции управления выполняются специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала. При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление.

Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство. Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов. При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны.

Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т.е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана.

Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации. Развитие бюрократических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным.

На рис.1, рис.2, рис. 3, рис.4 см. приложение 1, приложение 2 приведены схемы линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах см. рис.1, приложение 1 четко проявляется иерархия в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями исполнительный директор - производственный менеджер - мастер. В функциональных структурах см. рис.2, приложение 1 создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполнения.

Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура см. рис.3, приложение 2 . Типичными уровнями управления выступают 1 высший - институциональный уровень генеральный директор, директор, президент. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств 2 средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат менеджеры отделов - производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. 3 низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими старший мастер, мастер. Руководителей низшего звена называют операционными.

Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые 4,5 . Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях.

Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей.

С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация систем менеджмента происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров продуктовая структура, группам потребителей структура, ориентированная на потребителя, географическим районам территориальному принципу. Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний. С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры.

На рис. 4 см. приложение 2 показана матричная схема, характерная для данного типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в составе структуры формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры заштрихованные кружки на рис.4 , выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера заштрихованные прямоугольники, одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения.

Такие структуры наряду с гибкостью имеют и отрицательные аспекты сложность управления, трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты. 1.2. П р и н ц и п и а л ь н ы е п о л о ж е н и я ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение включая численность работающих, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления 6 . Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям 1 формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы способность переработки информации . 2 разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных базовых подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории, на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы.

Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. 3 регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений бюро, групп и должностей определение проектной численности подразделений распределение задач и работ между конкретными исполнителями установление ответственности за их выполнение разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

И придерживаться следующих принципов формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании или перестройке организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ. На рис.5 см. приложение 3 приведена модель формирования организационных систем управления, последовательность и ключевые процедуры, характерные для данного процесса.

Расположение организационных характеристик системы управления определяет по вертикали содержание организационной структуры управления и логику ее формирования 1, 2, 3, 4 , а также содержание и логику формирования ее составляющих организационно-производственной структуры объектов управления 1.1, 2.1, 3.1, 4.1 и функционально-организационной структуры объектов управления 1.2, 2.2, 3.2, 4.2 . Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры, детально исследуя горизонтальные блоки модели.

Назначение первого блока 1, 1.1, 1.2 - определить и обосновать тип организационной структуры управления.

Тип структуры управления зависит от ключевых параметров социально-экономической системы, типа экономики, в которой функционирует система, структуры отношений собственности и форм их реализации. В качестве основных параметров, используемых менеджерами при выборе типа структуры управления, выступают миссия 1 , или назначение социально-экономической системы место, занимаемое в экономике и характеризуемое размером капитала и объемами рынков стратегия развития 7,8,9 . Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, завоевание или открытие новых ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формирование сильных сторон бизнеса.

Стратегия выживания заключается в создании условий длительного существования, так как организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования.

Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности и поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации. Тип структуры 1.1 в значительной степени определяется типом экономики и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в характере государственного регулирования.

По данным параметрам выделяются следующие признаки структур управления 1 по типу экономики - рыночная, командно-административная, либеральная 2 по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая, социально регулируемая, нормативно регулируемая 10 . Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности 1.2 , обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности.

Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы ее реализации.

С учетом данной характеристики различают следующие виды структур управления 1 частная предприниматели и семьи 2 государственная 3 паевая кооперативная и товарищество 4 акционерная 5 совместная с иностранным капиталом. Рассмотрение характеристик первого блока 1, 1.1, 1.2 модели позволяет выделить типы организационных структур управления 1 корпоративная - рыночная, социально регулируемая или нормативно регулируемая, акционерной собственности, ориентирующая социально-экономическую систему на долговременное развитие 2 предпринимательская - рыночная, адаптивная гибкая, частной собственности, ориентированная на коммерческий успех 3 административная - плановая, жестко регулируемая, государственной собственности, ориентированная на стратегию рациональности.

Назначение второго блока 2, 2.1, 2.2 модели - определить и обосновать функционально-целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства, а также выявить содержание функциональных и межфункциональных процессов управления.

Содержание и структуризация целей и задач 2 , выявление функциональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономическим процессам, следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням вертикали и звеньям горизонтали системы управления, определения направленности и содержания процессов управления.

В данном блоке выделяются следующие виды структур управления 1 по характеру взаимосвязи экономических процессов - целевая, программно-целевая, проблемно ориентированная, ориентированная на результаты 2 по содержанию экономических процессов - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая, сервисная. Целевая структура формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель измеряется, конкретизируется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями по реализации и достижению конкретных параметров цели. Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления.

Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами 11,12 . Условием эффективного формирования управленческих связей 2.1 является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации предприятий, производств, цехов. Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления 1 по характеру производственных связей - специализированная, комбинированная, диверсифицированная, интегрированная 2 по производственным уровням - одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая 3 по степени хозяйственной самостоятельности обособленности - материнская, дочерняя, филиальная.

Диверсифицированной считается структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки.

Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие диверсификация значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления. Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий.

И в том, и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции. По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур концерн, холдинг, картель, синдикат, финансовые группы. По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются на материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.

Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала 2.2 связано с особенностями не только производственной деятельности, но и человеческого фактора. В процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов управления - менеджеры. В соответствии со структурой персонала выделяются следующие виды структур управления 1 по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные 2 по форме управленческих связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые. Увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений.

Объединение интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труда и управления.

Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников в собственности, что и следует учитывать при формировании структур управления. Рассмотрение характеристик второго блока 2, 2.1, 2.2 модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления 1 функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процессам и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов.

Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров 2 функционально-производственные структуры, при формировании которых характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию производственных связей 3 целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу выделяются функции, персонал, ресурсы. При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант. Назначение третьего блока 3, 3.1, 3.2 модели - сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений.

Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления 3 определяется место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления.

По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур 1 по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления - формальная официальная или зафиксированная в соответствующих документах и неформальная, т.е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора 2 по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование.

Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях структур управления и децентрализация процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны.

При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления. Формирование структур 3.1 тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации.

Можно выделить следующие признаки связей 1 по организационной форме - договорные, контрактные, партнерские, доверительные 2 по связям с системой управления - экономические, престижные, благотворительные, спонсорские. Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации 3.2 , процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость.

Рассмотрение характеристик третьего блока 3, 3.1, 3.2 модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления 1 децентрализованные структуры - полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления высшее руководство. Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели тактика управления. Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом.

Такая структура характерна для японского менеджмента 2 структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий.

Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок 3 централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления генеральная дирекция, правление. Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование. Назначение четвертого блока 4, 4.1, 4.2 модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления 1,3,4,12 . Характеристики мотивации и активизации 4 производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления.

Отметим некоторые из них 1 по характеру интересов - корпоративная, ориентированная на интересы личности, которые, в свою очередь, ориентированы на государственные интересы 2 по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая 3 по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.

Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий 4.1 осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений.

Структура управления 4.2 по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации. Рассмотрение характеристик четвертого блока 4, 4.1, 4.2 модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления 1 структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации экономических, социально-психологических, административных. В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования 2 структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию.

В процессах мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда.

Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга 3 структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных условий. Обычно в структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем. Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм.

Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента. 1.3.

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и коопериров... Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находит... Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмеще... При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются п... Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска 1 стандарты - миров...

Краткая количественная и качественная характеристика состояния ОАО Агропромтранс

Благовещенска. Рассмотрим изменение финансовых результатов деятельност... Рассчитанные в динамике значения коэффициентов приведены в таблице 3. Рассмотрим показатели ликвидности. Во-первых, отметим, что значения по... Значение показателей общей оборачиваемости активов за период 1997-1999... Если кратко оговориться о перспективах развития предприятия, то необхо...

Анализ и оценка сложившейся структуры управления

Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучест... Заместитель генерального директора по производству также информирует б... Таблица 5 - Обеспеченность организационной структуры нормативными доку... 29.06.1985 г. С дополнениями и изменениями 12.04.1999 г.

Проект совершенствования действующей организационной структуры управления ОАО Агропромтранс

Проект совершенствования действующей организационной структуры управления ОАО Агропромтранс 3.1.

Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО Агропромтранс

Основные направления улучшения организационной структуры управления пр... В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь соверше... Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизаци... И построение функционирования организации, в которой переплетаются адм... 3.2.

Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО Агропромтранс и ожидаемый экономический результат

Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО Агроп... Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работ... Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в... 2. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось, что зарабо...

Заключение

Заключение В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия ОАО Агропромтранс, роль организационной структуры в эффективности управления.

Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры с помощью организационно - экономической оценки.

Рассчитали экономию индекс экономичности аппарата управления, индекс результативности для планируемого года и на их основе рассчитали индекс эффективности управления, рассчитав при этом ряд промежуточных показателей удельный вес работников аппарата управления в общей численности удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты удельный вес работников аппарата управления в себестоимости удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости валовая продукция на 1 работника аппарата управления валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления прибыль на 1 работника аппарата управления.

Из которых можно сделать несколько выводов 1 в общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек 2 в результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля 3 эффективность управления возросла с 0,834 в 1999 году до 1,5525 в проектному году, она увеличился на 55,25 , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6,45 с 1,042 в 1999 году до 0,9775 в проектном и при одновременном увеличения индекса результативности на 65,4 с 0,876 в 1999 году до 1,53 в проектном, задуманное может осуществиться. 4 и наконец, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек, хоть она и немного меньше нормы, но в пределах нашего предприятия нас это удовлетворяет.

Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы.

И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

Список использованных источников

3-е издание - М. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, зада... Рыцкий К.И. Экономика предприятия Учебник для вузов - М. 1998, 512 с.

Модель формирования организационной системы управления

Модель формирования организационной системы управления Рис.5 ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Актив бухгалтерского баланса форма

УБЫТКИ Непокрытые убытки прошлых лет Непокрытый убыток отчётного года ... На 01.01.97 На 01.01.98 На 01.01.99 1 2 3 4 5 I. Актив бухгалтерского баланса форма. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе сырьё, материалы и другие аналогич... ОАО Агропромтранс В рубляхАКТИВ Код стр.

Пассив бухгалтерского баланса ОАО Агропромтранс

На 01.01.97г. На 01.01.98 г. На 01.01.99 г. IV.КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Добавочный капитал Резервный кап... ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заёмные средства в том числе кредиты банков, подл...

Отчёт о прибылях и убытках

За 1997 год За 1997 год За 1999 год 1 2 3 4 5 Выручка нетто от реализа... Отчёт о прибылях и убытках. В рублях Наименование показателя Код стр.