Анализ организационных структур

Анализ организационных структур. Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма в ее организационной структуре. Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур.

Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности. 1.3.1. Линейно-функциональная организационная структура. В рамках средних и крупных фирм не используются простые линейная и функциональная организационные структуры. Самой простой из организационных структур, применяемых такими фирмами, является линейно-функциональная. В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно- функциональная штабная форма связей в структуре управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам.

При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления отделов, бюро, групп, отдельных специалистов, которые соответствуют определенной конкретной функции управления. Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения.

Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т.д. В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением штабом, стало сравнительно редким явлением.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах. Соотношение между линейными и функциональными связями определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего все функции. Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач.

Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную координацию деятельности по внедрению новых программ.

В связи с этим возникает потребность горизонтальной межфункциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей с помощью программно-целевой или матричной структуры. Простую линейно-функциональную организационную структуру называют также традиционной. Схема традиционной структуры представлена на рис.1. Рис.1. Схема традиционной организационной структуры. Прохождение организацией этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно.

Этот период может быть коротким или длинным, но перепрыгивание через него лишает организацию возможности отработки отношений начальник подчиненный и выведения их на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур. Более сложной разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является дивизиональная структура. Дивизиональная организация возникает тогда, когда за основу разделения берется какой-либо конечный результат продукт, потребитель или рынок.

Поэтому данная структура широко используется в условия многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Президент концерна Дженерал моторз А. Слоун определил дивизиональную структуру как скоординированную децентрализацию.

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно эффективна она там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом дивизиональная структура организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных отделений координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество. Недостатком дивизиональной структуры является укорачивание целей внутри производственных отделений, возникающее из-за быстрого метода обратной связи в виде денежной компенсации и системы бонусов.

Рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы. Так как главные ресурсы централизованы, в случае их недостатка возникает возможность конфликта между отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. 1.3.2. Программно-целевая матричная структура.

Цель программно-целевой структуры устранение проблем, повторяющихся в процессе координации деятельности функциональных звеньев органов. Матричная структура не отрицает линейно-функциональную, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе. Задача органа обеспечение в короткий срок решения конкретно поставленной задачи, проблемы путем рациональной координации деятельности соответствующих функциональных отделов.

В координирующий орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После достижения цели и окончания работы по специальной программе координирующий орган расформировывается, а его работники возвращаются в функциональные подразделения, в которых работали ранее. Для обеспечения взаимодействия и координации функциональных отделов, органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи, права и обязанности, а также согласованность между задачами, правами и обязанностями с учетом декомпозиции этих задач в управлении.

Использование программно-целевого управления предполагает решение следующих задач - своевременную эффективную реализацию научно-технических разработок в производстве и управлении - освобождение вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства этими разработками, программами - решение территориально-производственных задач - повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к исполнителям и создания прямых горизонтальных связей между ними, минуя вышестоящее руководство - обеспечение более устойчивого функционирования всей системы и ее развития - обеспечение более эффективной системы контроля за ходом выполнения работ по программе и материального стимулирования за более качественное и своевременное выполнение работ. Программно-целевое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость организационной структуры управления к потребностям производства и управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены в электронной промышленности и в отраслях с так называемой высокой технологией.

Ее применение было обусловлено необходимостью быстрых технологических изменений на основе максимально эффективного использования рабочей силы. Первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов принадлежит американской корпорации IBM. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент Учебник для экон. спец. вузов.

М. Высшая школа, 1994. С. 128-135 Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо было создать больше коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации.

В этих же целях применялись разные координационные элементы специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту и по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети и т.д. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, однако они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры.

Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.

Наиболее передовой опыт имеется в этой области в рамках комплексных производственных бригад на заводах Вольво, собирающих тележечным методом автомобиль от начала до конца, включая размещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и продажу автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками. Создание целевых групп как важного элемента матричной организации на практике редко связано с помещением этих групп в структурные схемы организации.

В силу временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей знаний и умений в области управления людскими ресурсами. В использовании групп как элемента матричного построения организации имеются и негативные стороны. Такие группы не являются устойчивыми образованиями.

Их интенсивное использование лишает работников своего места в организационном здании, люди постоянно перемещаются из группы в группу, таким образом, организация становится временной. В группах трудно заниматься развитием персонала. Частая смена руководителей групп приводит к потере контроля. Схема матричной целевой группы представлена на рис.2. Рис. 2. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции. 1.4. Особенности управления в рамках транснациональных корпораций.

Транснациональные корпорации ТНК устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира. Транснациональные корпорации проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала. При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями. Поэтому в современных условиях в России реально существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих в развитых отраслях экономики.

В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями. Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня централизации деятельности ТНК. Д. Гель провел опрос руководителей как материнских компаний, так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промышленности автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной и пищевой.

Все ТНК имели только полностью принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах, доля зарубежных продаж в общем объеме продаж колебалась от 27 до 46. В ходе опроса выяснился уровень централизации принятия управленческих решений в шести различных сферах деятельности ТНК. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом 2, 1998. С.36-42 Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию принятия решений, т.е. решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании, а 5 баллов полную централизацию, когда решение принимает только руководство материнской компании.

В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности Финансы 3,33 Научно-исследовательские и опытно-конструкторские 3,10 работы Управление персоналом 2,92 Производство 2,79 Закупки 2,43 Маркетинг включая сбыт 2,39 Исследования показали, что наиболее централизованным оказалось принятие управленческих решений в рамках ТНК в сфере финансов, а также НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга включая сбыт и закупок.

Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях, так и в разных странах. Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнской компании.

Считается, что это один из самых сильных рычагов контроля. Особенно активно он используется теми ТНК, которые опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно сильны, или же те, у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами. Американский экономист У. Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 крупнейших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы, определяющие уровень централизации принятия управленческих решений. Степень децентрализации должна быть тем сильнее, чем больше 1 степень разнообразия продаваемой за рубежом продукции ТНК, измеряемая числом товаров, разница в номенклатуре продукции, продаваемой разными филиалами одной ТНК 2 обновляемость продукции, которая оценивается отношением стоимости НИОКР к стоимости продаж 3 размах зарубежных операций ТНК, измеряемый долей зарубежных продаж в общем объеме реализации 4 размах зарубежного производства ТНК, измеряемый долей этого производства во всем объеме производимой продукции 5 численность зарубежных филиалов или число зарубежных стран, в которых ТНК имеет филиалы 6 степень владения зарубежными филиалами, которая измеряется долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК тех зарубежных филиалов, в которых доля родительской компании составляет более 30 7 степень приобретения иностранной собственности, измеряемая долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК, которая приходится на приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации, и, соответственно, к использованию ТНК менее централизованных организационных структур.

Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы экономия, гибкость, маневренность и компактность сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние три года. Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun Bradstreet и Moody s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний.

Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний.

К такой стратегии прибегают в настоящее время многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но, не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективных. ТНК в своем развитии и функционировании опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса.

При осуществлении экспансии российского рынка перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в России наиболее эффективных организационных форм осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы - организационные формы международного бизнеса с закреплением их юридического статуса в стране базирования, т.е. с созданием юридических лиц предприятия с иностранными инвестициями - организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса, но без создания юридических лиц представительства и филиалы иностранных юридических лиц - организационные формы международного бизнеса, основанные на договорных отношениях без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса.

Путь создания финансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д. Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным изменениям в российской экономике. 2. Рекомендации по использованию элементов западного менеджмента в российских условиях. 2.1.