Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Министерство общего и профессионального образования РФ Череповецкий Государственный Университет Институт экономики и управления Дисциплина управление персоналом Курсовая работа. Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности. Выполнил Соколов И.П. Группа 5Э - 42 Проверила Парамонова Т.Б. г. Череповец 2000 - 2001 уч. год План. Введение.I. Подбор персонала. 1. Планирование в процессе подбора персонала. 2. Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала. 3. Способы подбора персонала. 4. Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний. II. Оценка персонала. 1. Проблема оценки персонала. 2. Ступени отбора персонала. 3. Методы оценки персонала. 4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке персонала. III. Конкурсный набор персонала на работу. 1. Цели и элементы конкурса. 2. Подходы к организации и проведению конкурса. 3. Этапы конкурса. IV. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. 1. Обоснование необходимости применения методов определения требований к кандидату. 2. Аттестационный метод. 3. Игротехнический метод. 4. Метод ситуационного моделирования. Заключение.

Список литературы.

Введение.

Проблема подбора персонала является частью управления персоналом. Найти толкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекрутерского бизнеса. Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее не существовавших или существовавших в примитивных формах.

Стали возникать фирмы, специализирующиеся в подборе персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего. Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. На сцену вышел рекрутинг - профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Цель моей курсовой работы - исследовать проблему подбора персонала, и его оценки. Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату. Соответственно в своей курсовой работе я описал методы определения требований к будущему работнику.

Работа состоит из четырех частей. Первая часть посвящена проблемам подбора персонала. Вторая часть работы о том, как оценить кандидата на замещение вакантной должности. В третьей части работы описываются мероприятия, связанные с конкурсным набором на работу. Конкурс необходимо проводить по каким-то критериям, и в заключительной части работы я описал эти 3 метода. В процессе написания курсовой работы я пользовался учебной литературой по управлению персоналом, а также материалами периодической печати. 1.

Планирование в процессе подбора персонала

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один ... Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительн... Когда же начинать подбор? Специфика подбора руководителей и редких спе... Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем... Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее д...

Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала

Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько дан... В результате вакансии высокого уровня не закрывались, средний уровень ... Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по-другому. Для всех это - благо. 1.3.

Способы подбора персонала

Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам ... Как с ним себя вести и чего от него ждать? Что специалист по подбору п... Нужно постоянно напоминать То, что я вижу - это несколько разных правд... 130 КзоТа, трудовой распорядок на предприятиях и в организациях опреде... Сравнение кандидатов.

Методы оценки персонала

Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4- 6... 11 используют полиграф, психологический стрессовый показатель, тесты н... В таблице представлена сравнительная эффективность методов оценки канд... Порой квалифицированный специалист получает отказ в работе из-за того,... .

Цели и элементы конкурса

Цели и элементы конкурса. Третья часть моей работы посвящена отбору ка... Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс 2 . 3 . Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам ... Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о хо...

Подходы к организации и проведению конкурса

Этапы конкурса. Существует 3 этапа конкурса - подготовительный, основн... Решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возгл... Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск по... Подбор. Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при ...

выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией. Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются половозрастных признаков образования специальных навыков знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр. опыта стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом медицинских показаний противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению психологических данных темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр. социальных характеристик место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр Вышеперечисленные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного рекрутера.

Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении.

Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину.

Сборкой часовых механизмов в частности в Швейцарии и микросхем в Корее занимаются только женщины. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения. Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере.

Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Следование же данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов. 4.2. Аттестационный метод.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии. Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату.

В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными должность, образование и т.д. текст из 16 характеристик. При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества. Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр жюри должно оценить по трем аспектам является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом.

По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы при условии, что рекрутер будет владеть также адекватными тестовыми методиками для оценки наличия необходимых качеств у кандидатов. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков Тарасов В.К Персонал-технология отбор и подготовка менеджеров Л 1989 - составление деловых писем, приказов и распоряжений разработка положений, уставов, инструкций - техника общения - техника перехвата и удержания правления - стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров - техника перехвата и удержания управления - организация производства - оценка претендентов на рабочие места и найм на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда - коммерческая деятельность - кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, корпоративная культура, маркетинг, учет и охрана собственности и многое другое.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии высокая технологичность и структурированность.

Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток - жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях. 4.3. Игротехнический метод. Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр ОДИ . Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме марафона - девять и более дней и базируется на системомыследеятельной методологии.

Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагают обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами. В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами.

На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя. Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы группа претендентов которые в свою очередь разбиваются на подгруппы, группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура 1 час - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре. После завершения ОДИ начинается предвыборная кампания, в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия.

Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность. Достоинство ОДИ - решение задач с учетом реальных проблем предприятия - формирование стратегии развития предприятия без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства - выявление основных производственных проблем предприятия - формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ - психологическая жесткость процедуры конкурса, когда за бортом нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать против. 4.4. Метод ситуационного моделирования. Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора. Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия.

Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему. Целесообразность использования конкретных методов или их сочетания производится в соответствии с двумя принципами адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Заключение. В процессе написания курсовой работы я рассмотрел проблемы подбора и оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В настоящее время проблема подбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнее успешное функционирование компаний.

Подбором кадров занимаются рекрутинговые агентства, или специалисты на предприятиях. Способы поиска персонала могут быть разными - от малобюджетных, до требующих больших капитальных ресурсов. Способ поиска зависит от ценности будущего сотрудника. К способам поиска относятся и объявления в газетах, и объявления в Интернете, и прямой поиск - хэд-хантинг, и др. Также существует множество методов оценки персонала. В моей работе описано 7 основных методов, и несколько нетрадиционных.

Это различные виды тестирования, обращение в центры оценки персонала, интервью, и изучение рекомендаций. Проблема в том, что если компании необходимо найти ценного специалиста, то есть руководителя высшего или среднего звена, необходима проведение конкурса и наличие методов определения требований к кандидату. Существует 3 метода - аттестационный, игротехнический и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств, необходимых для будущего руководителя.

Игротехнический метод основан на базе организационно-деятельностных игр - ОДИ. В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них отсеиваются. В этом состоит недостаток метода - очень жеские психологические рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования, потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли свободно действовать в кризисной ситуации.

Соответственно эта ситуация моделируется. Список литературы. 1. Иванова С Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала Управление персоналом онлайновый журнал, www.uhr.ru 2. Иванова C Затраты минимальные - эффект максимальный Управление персоналом онлайновый журнал, www.uhr.ru 3. Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф Основы менеджмента, М. Дело ЛТД, 1994 4. Моисеенко Н Фокина Т Чистякова Н Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих Проблемы теории и практики управления, 1, 1999 5. Михайлова Е Как оценить кандтдата? Работа сегодня, 1, 2000 6. Паркинсон С. Н Рустомджи М.К Искусство управления М. Агентство ФАИР , 1998 7. Симоненко С Особенности рекруитмента в России Проблемы теории и практики управления, 6, 1997 8. Тарасов В.К Персонал-технология отбор и подготовка менеджеров Л 1989 9. Травин В.В Дятлов В.А Основы кадрового менеджмента, М. Дело, 1995 10. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю - Москва ЮНИТИ , 1998.