Методы оценки персонала

Методы оценки персонала. Подбор персонала для организации включает следующие процедуры оценка по резюме предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты тестирование проверка рекомендаций и послужного списка отборочное собеседование принятие решения и прием на работу. Конечно, это нежесткая схема, и в каждом конкретном случае отдельные процедуры могут меняться местами, объединяться, могут добавляться новые. На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут быть приняты на работу.

Например, продавцы, работающие на машинах в таких компаниях, как Кока-Кола и Данон, должны обладать большой физической силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать продукцию в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что неприемлемо для людей, страдающих аллергией.

В подобных случаях в перечень отборочных процедур может включаться медицинский осмотр. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность. Особенна эффективна при оценке кандидатов на новую должность повышение и при оценке управленческого персонала. 2. Тесты на профпригодность.

Их цель - оценка психофизиологических качеств человека и умений выполнять определенную деятельность. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекрутер может сделать вывод о профессиональных навыках.

Однако очередное место работы - всегда новые условия, включающие в себя не только профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет свой тип или стандарт успешного сотрудника, которому кандидат обязательно должен соответствовать.

О правильности отбора можно говорить только тогда, когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы, принятые на предприятии, коррелируют друг с другом. 55 работодателей используют тесты, которые некоторым образом похожи на будущую работу кандидата Управление персоналом - учебник под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л М. ЮНИТИ , 1998. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

Особенно информативны при оценке уровня способностей к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта и общительность. Используются также данные личные дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основания ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты.

Это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских, юридических и прочих тестов. Актуален вопрос обоснованности принятых критериев отбора, т.е. то, с какой степенью точности можно предсказать успешную работу кандидата.

В упрощенной форме правило обоснованности использования тестовой методики состоит в том, что если, например, менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями, то тест на выявление последних обоснован для менеджеров, но не секретарей. Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонаправленных тестов или поэтапного использования разных методик на каждом переходном отрезке карьеры.

Многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать. Нельзя не сказать и о проблеме профессионального применения тестов, связанной с ролью психолога при отборе кандидатов.

Приобретение и использование для оценки персонала компьютерной версии любого психологического теста, часто не адаптированного к нашей культуре, стало весьма популярным в российских организациях. Порой квалифицированный специалист получает отказ в работе из-за того, что имеет отличное от большинства сотрудников количество баллов по некоей шкале корпоративного теста. Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник, занимающийся тестированием, иногда не может объяснить, не говоря уже о логичном обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной профессиональной деятельности.

Такой подход не только нельзя назвать профессиональным, но и он противоречит российскому законодательству о труде. 20 руководителей пользуются различными видами личностных и психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью или собеседование. Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование.

Как уже отмечалось выше, в небольших компаниях собеседование или интервью может быть единственной процедурой отбора. В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя, менеджера по персоналу или рекрутера. Именно поэтому последним необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для проведения интервью.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования проекция - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей эхо - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы атрибуция - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека по контрасту - определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами с первого взгляда - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведения в 1-1,5 часа в российских рекрутерских фирмах стандартное время для интервью в среднем составляет 40 минут, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты.

Предварительное интервью требует внимания к вербальным и невербальным сторонам общения. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника.

Необходимость психологического образования для рекрутера остается, однако, спорным вопросом, но не оставляет сомнения обязательное использование специальных социально-психологических программ для подготовки специалистов по подбору персонала. Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - линейный менеджер руководитель подразделения. Когда организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме.

В небольших до 30 человек фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется. 7. Рекомендации.

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека.

Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. Особенно важна роль рекомендаций в сфере малого бизнеса Барсукова С Малый бизнес - контуры кадровой политики проблемы теории и практики управления, 6,1999. Хотя они с формальной точки зрения призваны удостоверить профессионализм работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.

Соответственно вес таких рекомендаций определяется должностным уровнем и профессиональным признанием рекомендующего. Другими словами, важно не содержание рекомендации, а личность должность того, кто ее дает. В этой ситуации рекомендации являются маркерами должностного уровня, с высоты которого различима личность рекомендуемого. Таким образом, принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата.

Не дипломы и сертификаты, которыми обладает работник, не перечень его должностных обязанностей на прежних позициях играют решающую роль. Заметно доминирует перечень организаций и персоналий, с которыми кандидат на вакансию находился в деловом контакте. Социальный капитал в виде сети формальных и неформальных контактов все более определяет шансы трудоустройства. С одной стороны, такая система означает перекладывание ответственности кадрового выбора на других в виде дублирования положительного решения прежних работодателей и чем они солиднее, тем более доверяют их мнению по поводу данного кандидата. Но с другой стороны, такая ситуация предполагает стремление фирмы получить не просто работника, а работника, обладающего некоторым специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, наработанных на прежних позициях.

Значимость подобного фактора заметно растет, что неминуемо снижает рыночную привлекательность чистого профессионала.

В ряде случаев именно система социальных контактов кандидата, а не свидетельства его профессионализма определяет решение работодателя. 8. Нетрадиционные методы. 11 используют полиграф, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18 применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

Нету данных о том, что какие организации в нашей стране использует для кандидатов тесты на СПИД. 22 пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Сравнительная эффективность методов оценки персонала. В таблице представлена сравнительная эффективность методов оценки кандидатов на замещение вакантной должности. Метод оценки Оценка уровня эффективности, Центры оценки персонала 70 - 80 Тесты на профпригодность 60 Общие тесты способностей 50 - 60 Биографические тесты 40 Личностные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20 Астрология, графология 10 2.4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат Метод ступень отбора Затраты 1. предварительная отборочная беседа Незначительные 2. заполнение бланка заявления Незначительные 3. беседа по найму Затраченное время затраты на час 4. тесты по найму 5 - 10 тыс. долл. 5. проверка рекомендаций и послужного списка 100 долл. 6. медицинский осмотр 100 долл. 7. принятие решения Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кндидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4- 6 не всегда.

Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. 3.1.