Этапы рационального решения проблем

Этапы рационального решения проблем. Решение проблем, как и управление, процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

В этом случае кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды и представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей.

Правильно определить проблему значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результат диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Существуют некоторые общие симптомы болезни организации низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю относительно организации информацию.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.

Информация бывает релевантная и неуместная. Релевантная информация это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация основа решения, необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. 2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам потребность в технологии, исключительно острая конкуренция законы и этические соображения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Т.е. менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его эти правом.

Руководителю также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора- критерии принятия решений. Они выступают качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, вместимости, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап формулирование набора альтернативных решений проблемы.

Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. И рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Необходимо учитывать достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. 4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ. При выявлении альтернатив, необходима их определенная предварительная оценка.

Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнози-ровать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного.

Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. РЕАЛИЗАЦИЯ. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, таких как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью.

В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

На рисунке проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнитсльную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации желательно.

Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Поведенческие органичения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы.

Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени.

В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субьективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации нарушение закона или этических норм. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. 2.Объясните сущность программно-целевой структуры управления а начертить схему программно-целевой структуры управления б раскрыть преимущества и недостатки программно- целевой структуры управления в обосновать, когда использование программно-целевой структуры управления целесообразно.

Организационная структура управления это внутреннее строение любой производственно хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс движение потоков информации и принятие управленческих решений, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Вместе с тем организационная структура управления является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения организационной структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке организационная структура управления претерпела значительную эволюцию. Анализ эволюции организационная структура управления предусматривает определенную типизацию.

Механистическая бюрократическая структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

Конечно такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые организационные структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Одной из самых главных проблем организационных структур управления постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк например, линейно-функциональной структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые организационные стуктуры, такие как с временными создаваемыми на срок органами, с комитетами, управление по проекту продукту, объекту, матричные структуры и т.д. Все эти варианты организационных структур получили общее название программно-целевых структур.

При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие организационных структур управления программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Сравнительная характеристика систем управления.

Традиционная иерархическая линейно-функциональная структура. Современная система управления на примере программно-целевой структуры.1. Наличие собственных целей у подразделений. Отсутствуют, т к спускаются сверхуИмеются максимизация прибыли, через разработку или адаптацию самых передовых в мире методов и средств выполнения своей работы2. Содержание деятельности подразделений. План любой ценой. Скрупулзное выполнение принятых на себя договорных обязательств.3. Принципы формирования коллектива. Под функциональные клетки в структуре подбираются людиСтруктура и функции подгоняются корректируются под конкретных людей4. Цели функционирования структурыСамосохранение и рост за счет организации новых подразделений под каждую новую функцию При этом любой начальник стремится стать начальником более высокого ранга Самореализация людей внутри структуры в результате ротации по-горизонтали и по-вертикали Стремление структуры оставить в своем составе только конкурентоспособные подразделения.5. Принципы функционирвоанияНа основе спущенных сверху планов по объемным показателям и текущих распоряжений вышестоящих начальников Приказы и распоряжения выполняются на 15 -20 в виду несоответствия реальности объемов предусмотренных ими работ, незаинтересованности исполнителейНа основе согласованных по горизонтали планов и графиков выполнения, заключенных договоров с предусмотренным возмещением потерь прибыли партнеров при нарушении договорных обязательств.

Положения по службам и должностные инструкции носят чисто формальный характер. На основе четкого выполнения постоянно корректируемых положений и должностных инструкцийНа принципе тайны информации основания принятых решений не доводятся до подчиненныхПодчиненные имеют доступ к информации кроме закрытой и участвуют в принятии решений. Истинное положение на предприятии не доводится до сведения трудового коллектива Гласность Истинное положение предприятия доводится до сведения трудового коллектива для обоснования принимаемых руководством решений. В случае существенных отклонений от показателей нормального функционирования в высшем руководстве начинается длительное перекладывание ответственности друг на друга Реакция на изменение внешней ситуации затягивается на недопустимые сроки годы и десятилетия. Вследствие четкого разделения функций, прав и ответственности, закрепления обязательств в договорах, причины отклонений фиксируются на ранней стадии Достигается гибкость реагирования структуры на изменение внешней и внутренней ситуации.6. Принципы продвижения по служебной лестнице.

Выполнение текущих распоряжений начальства Личная преданность. Разработка и реализация на высоком уровне профессиональных программ.7.Принципы оплаты трудаЗа объм выполненной работы за отчетЗа полученный результат.8. Размер оплаты трудаЗависит от положения в иерархии. Зависит от реально полученного результата на любом рабочем месте уровне иерархии.9. Формирование фонда оплаты труда подразделений. Лимит, назначенный сверху и никак не связанный с результатами работы конкретных подразделении и людей. Формируется на основе конкретных критериев и показателей, полученных результатов, по согласованному и утвержденному алгоритму.10.Способы принятия решений. Авторитарный делай, как тебе велят. Демократический или консенсусный.11-Планирование работПлан в виде мероприятий, описывающих последовательность и ход работ Указываются валовые показателиПлан в виде задач, сформулированных как результат, который необходимо получить в течение планового периода Указываются критерии и показатели решения каждой задачи.12. Возможности работы специалистов по-горизонтали. Очень ограничены Любые, даже мелкие вопросы, решаются через начальниковЯвляются основой качественного выполнения работы за счет комплексного подхода к решению задач каждым из участников работы по-горизонтали.13. Возможности привлечения к работе сторонних организаций и специалистов.

Очень ограничены, только по решению вышестоящего начальника. Ограничены только фондом оплаты труда и частью прибыли, остающейся в распоряжении подразделения14. Возможности получения заказов со стороны. Очень ограничены, только по решению вышестоящего начальника. Ограничены только объмом работ по заключнным договорам.15. КонкуренцияКонкуренция между начальниками за выгодные функции независимо от реальных возможностей их реализации. Конкуренция между подразделениями за получение внешних и внутренних заказов, за более высокую норму прибыли.

Современными модификациями программно-целевых организацитонных систем являются венчурные и инновационные.

Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент.

Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов значимости разрабатываемых проектов их целевой направленности и сложности от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Структура не является самообеспечивающимся, самодостаточным, самоорганизуемым элементом, она есть производное от первых элементов цепи миссия структуры, ее инструментарий, база для исполнительных элементов.

Т.о. организация представляет собой совокупность элементов, объединенных для достижения целей и выполнения миссии, обладающая определенной степенью замкнутости и взаимодействия с внешним окружением и внутренней средой.

Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей 5-7 уровней.

Следующим этапом определяются необходимые и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящих уровней. И в заключении организовывается работа предприятия путем согласования всех элементов в единую систему. Такая система структура работает до тех пор, пока существует программа, пока не достигнута цель. А затем эта структура преобразовывается для выполнения новых задач.

Использованная