Особенности организационного проектирования холдингов. ых корпораций. Создание крупных холдинговых структур в российской экономике проходило главным образом в процессе приватизации госпредприятий и стимулировалось государством в виде передачи государственных пакетов акций в уставные капиталы основных обществ.
Холдинговые отношения в рамках официально зарегистрированных ФПГ практически не развивались в последние годы в силу слабости центральных компаний, борьбы крупных коммерческих банков за наиболее выгодные предприятия группы, необработанности нормативно-правовой базы холдингов.
В то же время стремление к реструктурированию корпоративного менеджмента на холдинговых принципах весьма распространено, хотя, к сожалению, не дополняется долгосрочной и кропотливой работой по консолидации пакетов акций. С учетом многообразия разновидностей холдинговых отношений для оргпроектирования, о котором идет речь, существенно различение двух типов холдингов жесткого, основанного на владении собственностью дочерних компаний, и мягкого, задействующего договорные и прочие отношения в регулировании совместной деятельности.
Формирование холдинговой группы в зависимости от конкретных обстоятельств может происходить посредством 1 образования новой материнской компании, которая наделяется адекватными пакетами акций контролируемых предприятий приобретает эти пакеты 2 реализации соответствующих функций уже сложившимся центром акционерного контроля. Содержание оргпроектов создания холдингов в отличие от других корпоративных структур должно обязательно предусматривать 1 специальные обоснования необходимости придания статуса дочерних определенным предприятиям иначе говоря, нужен четкий ответ на вопрос о том, почему без такого статуса они не смогут эффективно хозяйствовать на рынках соответственно следует прояснить, зачем определенному предприятию статус основною 2 оценку величины контрольного пакета акций, дающего право на реализацию холдинговых отношений 3 мероприятия по защите прав владельцев мелких пакетов акций 4 распределение функций управления между основным и дочерними предприятиями 5 способы реализации управленческого контроля основным предприятием например, путем назначения своих представителей в органы управления дочерними фирмами 6 методы консолидации учета и отчетности, границы изъятия прибыли дочерних структур, объемы затрат на содержание основного предприятия, включаемые в финансовые обязательства дочерних фирм пункт 6 с.л. стр. 27. Проекты холдингов должны также содержать убедительные для антимонопольных органов доказательства того, что экономическая концентрация в их рамках не будет препятствовать рыночной конкуренции.
В процессе оргпроектирования важно также проанализировать все возможные аспекты легитимности будущей сделки по поглощению.
Как правило, глубокий юридический аудит в таких проектах весьма полезен.
В случае создания холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций работ, принятие решений по которым принадлежит основному предприятию.
Таким образом, речь может идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о частичном холдинге, где определенные виды управленческой деятельности ведутся дочерними структурами вполне самостоятельно пункт 4 с.л. стр. 24. 2.