Управленческие исследования внутренних факторов фирмы

Управленческие исследования внутренних факторов фирмы. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве эффективный сбыт, реклама и продвижение товара агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий прибыль ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль. Анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы 1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? 3. Какое оборудование на фирме? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? 6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? 7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.

Здесь необходимо учитывать тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы атмосфера или климат в организации используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 2.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.

На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. Аткина Н.А. и др. Стратегическое планирование и использование рыночного потенциала предприятия Аткина Н.А Ханжина В.Л Попов Е.В. Менеджмент в России и за рубежом 2003 - 2, с.8. В этом случае возможны несколько вариантов ликвидация полная распродажа материальных запасов и активов организации отчисление лишнего отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности сокращение и переориентация сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Приверженность к л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы риск фактор жизни фирмы знание прошлых стратегий реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям снизу вверх, сверху вниз, во взаимодействии двух вышеназванных направлений стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.

Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, можно сделать вывод цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации - является главной целью. 3. Анализ принятия управленческого решения при стратегическом планировании на уровне ОАО Связь. Отчет генерального директора о работе открытого акционерного общества Связь Республики Коми в 2002 году. Итоги 2002 года свидетельствуют об успешности эффективной работы компании, об этом говорит планово-экономические показатели работы.

Выручка общества составила 1.114 млн.руб это почти на треть больше, чем в 2001 году. Прибыль составила 140 млн.руб. Чистая прибыль компании составила 116 млн.руб. Об итогах деятельности ОАО Связь Коми в первом полугодии 2003 года. В ОАО Связь Коми подведены итоги деятельности в первом полугодии 2003 года. Компания завершила этот период с прибылью.

Чистая прибыль составила 123, 3 млн. руб. В сравнении с аналогичным периодом прошлого года она увеличилась в 2,4 раза. Выручка от реализации услуг связи составила 634,6 млн. руб что на 23 процента больше показателя аналогичного периода прошлого года. По мнению генерального директора ОАО Связь Коми Викентия Козлова, увеличение выручки связано не с повышением тарифов, а с ростом объемов продажи услуг.

В свою очередь, объем продажи услуг увеличивается в связи с динамичным развитием телекоммуникаций в республике. В 2003 году построены цифровые телефонные станции в Сысольском, Сыктывдинском, Княжпогостском районах. Завершено строительство волоконно-оптической линии связи на участке Печора-Инта. В первом полугодии 2003 года установлено 6414 телефонов ГТС, 1107 телефонов СТС. Количество междугородных и международных соединений возросло по сравнению с первым полугодием прошлого года на 14 процентов и составило 17 млн. 917 тыс. Также зафиксирован рост междугородного трафика - он увеличился на 18 процентов и составил 60 млн. 815 тыс. минут.

Викентий Козлов отметил, что акционерное общество Связь продолжает в полном объеме выполнять социальные обязательства. В первом полугодии Связь Коми предоставило населению льготы на сумму 30 млн. 255 тыс. руб. Однако компенсации из бюджетов различных уровней составили лишь 24 млн. 596 тыс. руб. Таким образом, задолженность Министерства по социальным вопросам увеличилась более чем на 5 млн. руб. и составила 47,2 млн. руб. В целом же дебиторская задолженность ОАО Связь Коми составляет 110 млн. руб. Кроме Министерства по социальным вопросам, в крупнейших должниках по-прежнему числятся ведомства, финансируемые из федерального бюджета - МВД, Министерство по налогам и сборам, Министерство обороны.

В то же время налоговые отчисления компании в бюджеты всех уровней возросли на 30 - в республиканский, на 31,5 - в федеральный.

Финансовые показатели работы ОАО Связь с 1997 по 2001 г. Финансовые показатели 1997 1998 1999 2000 2001 Выручка от реализации товаров и услуг 429 432 486 652 873 В том числе Тарифные доходы 423 428 471 631 838 Прибыль до налогообложения 108 -187 -48 132 159 Прибыль после налогообложения 74 -187 -64 73 74 Рентабельность активов в 10,96 0 1,81 11,73 12,64 Амортизационные отчисления 45 53 67 72 73 Капитальные вложения 101 108 90 82 220 ВводОПФ 68 137 97 89 168 Доходы на линию руб. 2009 1861 1959 2556 3264 Прибыль на линию руб. 511 -812 108 535 619 Себестоимость 100руб. выручки 74 75 75 71 72 Коэффициент текущей ликвидности 1,404 1,602 1,465 1,122 1,061 На основе финансовых показателей можно сделать вывод о том, что с 1997 по 2001г. прибыль существенно возросла, об этом говорят цифры приведенные в данной таблице. На основе отчета о работе за 2002г. мы постараемся проанализировать деятельность ОАО Связь, сделать