Прагматический аспект. Как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности в дальнейшем рассуждении На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде - Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации.
В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов как правило, материальных для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы, в случае торгового предприятия этот подход иллюстрируется достаточно ярко проценты продавцу от валовых продаж Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования, а так же на предприятиях социальной сферы Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем базовом характере мотивационной политики.
Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов.
Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик охватывающей выступает мотивационная Дело в том, что корпоративная культура ВСМПО, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование.
Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии, имеются в виду предприятия торговли. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. 0.0.