Принцип повышения квалификации

Принцип повышения квалификации. Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Успехи народного образования СССР были тоже весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников институтов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму, а высшие руководителя уже все давно знают. Если до перестройки от руководителей требования в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника.

Были даже штатные специалисты по повышению, проходившие курсы 7-10 раз, но так и оставшихся рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 , в США - 12,2 , в ФРГ - 12,1 . Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Руководители консалтинговой компании Дека считают, что качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами. Сравнивая программы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления. Другим методом управления обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел.

Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу.

Не всегда эти надежды сбываются, и после период разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах.

Следующие этапы - приобретение прочных навыков, мастерства и - новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда. Количество выполняемой работы Мастерство Компетентность Спад Спад Обучение Поступление на новую работу Время Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его а повышение квалификации.

Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтов.

Можно, и что значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. Любопытная особенность отличает многих современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации и т.д. при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой технологии обучения, они не готовы работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают профессиональными в управленческой деятельности.

Своего рода сочетание амбициозности и интеллектуальной инфантильности. Снобизм, что они уже начальники, при отсутствии базовых навыков создают серьезные препятствия к обучению. Последние достижения в информационной технологии открывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета - с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время.

Так, например, создана в 1998 г. телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. 11. ПРИНЦИП МОНТЕРА МЕЧНИКОВА Предприниматель России вышел в суровый мир международного бизнеса, и на этой коварной тропе войны его подстерегают самые неожиданные опасности. В первую очередь ему свойственно полное игнорирование законов и правил рыночных отношений, дилетантская надежда на русский авось. Далее его подстерегают незнание иностранных языков, правовая безграмотность, неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты. Вот какие характерные негативные моменты отмечены западными бизнесменами при сотрудничестве с русскими длительность ведения переговоров отсутствие необходимых полномочий у русских представителей, особенно государственных учреждений неспособность назвать реалистичные цены как следствие плохого знания конъюнктуры рынка необязательность при проведении переговоров неявки на встречи, замедленная реакция на письма и факсы склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта а ведь протокол - это еще не контракт слабое знание принципов маркетинга и законов рынка.

И удивительная, милая доверчивость - а как же, да мы с ним мартини пили, даже расцеловались на прощание! И как следствие - ущерб до нескольких тысяч долларов.

Принцип монтера Мечникова гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально включая при необходимости и финансовые документы или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита.

Сначала - деньги, потом - стулья! Принцип имеет еще одну область применения, которая выдвигает его на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России оплата работы по конечным результатам.

Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение достоинств и недостатков повременной или сдельной оплаты. В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уверен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и какой общий результат деятельности коллектива.

Тут действовал уже не метод кнута и пряника, а только кнута выговор, понижение в должности, увольнение, поскольку пряника не было, если не считать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы. Вспомнить знакомую картину на обочине дороги сидят ремонтные рабочие в ярких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог работы - ремонт дороги.

И водитель автомашины не спешит сделает нормативное количество ходок и - и получит свое. И в магазине была та же картина хорошо ли продавец обслужил покупателя или облаял его, много ли продал товара, мало - его это не волнует, его зарплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда. Сегодня подавляющее большинство руководителей предприятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспективе и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение квалификации специалистов.

Нет материальной заинтересованности и руководителей среднего звена для того, чтобы получить необходимый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм более чем на 30 зависит от итоговой прибыли фирмы. Вариант принципа монтера Мечникова в этом случае формулируется так Если в итоге твоего труда будет получена прибыль - получишь деньги Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк, протестуя против метода заплати мне сегодня, отработаю как-нибудь потом. Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим.

Руководитель должен занять противоположную позицию - сначала заработай . 12.