Первый отечественный опыт создания холдингов

Первый отечественный опыт создания холдингов.

Создание первых холдингов в России относится к 1989 году. К середине 90-х гг. этот процесс принял уже масштабный характер и шел по двум основным направлениям.

Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения в дочки вспомогательных производств.

Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что движется, проще говоря, генерирует более-менее значимый финансовый поток.

Как же развивались холдинги? Холдинги на базе изначально диверсифицированных старых предприятий.

Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же колхоз, что и имел раньше.

Да, повысится мотивация новых руководителей дочек. Да, может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Но, в конце концов, финансовый результат, как единым был для завода, так им и останется, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких псевдохолдингах нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода закажет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная Дочка-Ремонт ? Он же уменьшает объем заказов для холдинга.

Опыт развитых стран мира показал, что большинство подобных колхозов развиваются двумя путями или переход на аутсорсинг, или банкротство. Аутсорсинг - это продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов ремонт, бухгалтерский отчет, отливка заготовки и переход на приобретение соответствующих продукции или услуг на стороне. Большая часть холдингов на базе заводов создавалась за счет выделения основных производств в самостоятельные подразделения бизнес-единица или дивизионы с приданием им статуса юридического лица. При этом декларировался принцип - выживут сильнейшие.

Однако в подомном подходе оказалось немало подводных камней. В 1996 году флагман отечественного машиностроения Ижорские заводы выделил дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Были созданы юридические лица Ижора-Сталь металлургическое производство , Энергомаш энергетическое машиностроение , Картэкс горные экскаваторы , Автокомплект запчасти для автомобилей , Ижора-транспорт , Ижора-энерги , Ижора-инструмент, и т.д. Однако постепенно руководство холдингов столкнулось с рядом проблем.

Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда распоряжением руководства холдингом цены были приведены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг.

Реально проверить это было невозможно, так как отсутствовали многие нормативы и счетчики. Дочки находились на полном самофинансировании. Главным критерием выживаемости для каждой дочки являлась ее прибыль. В этих условиях возникла угроза выполнению предполагавшихся комплексных заказов, например, по атомному машиностроению, в производстве которых должны были быть задействованы все дочерние предприятия. В результате, степень управляемости этой структуры стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единый завод, в единое юридическое лицо. Холдинги, основной целью которых было сесть на денежные потоки различных предприятий.

Какие цели преследовали создатели холдинга, которые на приватизационных аукционах покупали все подряд. Были такие, кто за год покупал в разных уголках России три хлебозавода, металлургический комбинат, завод по производству стирального порошка и швейную фабрику. Самые умные из них были венчурными спекулянтами, т.е. покупали в расчете на то, что потом продадут подороже.

Однако их было меньшинство. Для многих главным было взять под контроль финансовые потоки, и ничего общего, кроме больших оборотов эти предприятия не имели. Вполне понятная позиция - купить предприятие только для того, чтобы получать с него прибыль. Вернемся к российским компаниям. Конечно, не все бизнесмены думали только о текущих прибылях. Многие пытались своими конгломератами управлять и даже их развивать. Платили деньги консультантам за поставку регулярного менеджмента, переманивали друг у друга дорогостоящих менеджеров и делили на всех, и без того небольшие инвестиции. Однако далеко не у всех получилось создать устойчивый диверсифицированный бизнес.

В результате этого, многие холдинги первой волны сейчас уже канули в лета. Во второй половине девяностых годов начался процесс упорядочивания российских холдингов. Предприниматели начали искать логику своего бизнеса. Многие холдинги стали изменяться. В результате в течение последних пяти лет фактически происходит второй передел собственности.

Это не тот передел, которым любят пугать политики. Это нормальный и естественный процесс, может быть, пока не всегда цивилизованный по своей сути, но уже направленный на то, чтобы казаться цивилизованным извне. И это уже большой шаг вперед. По принципу построения любые холдинги, и российские в том числе, можно классифицировать следующим образом - диверсифицированные Интеррос, Объединенные машиностроительные заводы - вертикально-интегрированные большинство российских сырьевых компаний - горизонтально-интегрированные пивные, табачные компании смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные Северсталь, Ленстройматериалы. Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения.

Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент.

Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре. Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад в первые переделы, как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получать большую норму прибыли.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынков, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производства и продвижения. Правда, в результате, некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба. Но эта иллюзия быстро прошла, когда в России появились импортные товары.

Диверсифицированные холдинги. Долгосрочной перспективы наибольшие проблемы могут возникнуть у диверсифицированных компаний. По мировым меркам наши холдинги просто микроскопические. Крупнейшие российские корпорации Газпром и Лукойл занимают в списке пятисот крупнейших компаний мира места в четвертой сотне. Поскольку постепенно Россия становится частью мирового глобального рынка, постольку возникает закономерный вопрос За счет чего будут конкурентоспособны наши холдинги на международных рынках? Конкурентоспособность большинства наших компаний строится на низкой цене. Такое своеобразной лидерство по издержкам обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в России на энергоресурсы и рабочую силу. Без сомнения, стоимость природного газа и нефти в России и в мире будет выравниваться, об этом заявляли и Газпром и члены правительства.

Называется даже дата, когда цены на энергоресурсы выровняются - в 2005 году. Стоимость квалифицированной рабочей силы будет расти еще быстрее.

С учетом того, что производительность труда в России в 5-6 раз ниже, чем в развитых странах мира, реальный уровень затрат предприятий на рабочую силу может догнать среднемировой уже в ближайшие два года. Получается, что конкурентоспособность российских компаний не имеет долгосрочной базы. Для обеспечения долгосрочного лидерства по издержкам надо обладать лучшим оборудованием, лучшей организацией производства и высококвалифицированными рабочими. Ничего у большинства наших компаний нет. Существует еще стратегия дифференциации лидерство по продукту, т.е. лидерство за счет наилучших потребительских свойств продукции.

Для этого нужны инвестиции в разработку, в НИОКР, и также в оборудовании. Для реализации любой стратегии, лидерства по издержкам, или лидерства по продукту - нужны инвестиции. Если наши компании не будут делать инвестиции, сравнимые по объемам с инвестициями западных конкурентов, технологическое отставание будет увеличиваться. У российских диверсифицированных холдингов катастрофически не хватает средств для одновременного развития сразу нескольких направлений.

Мы считаем, что им надо выбирать приоритетные, наиболее перспективные направления и концентрироваться на них. Сейчас для многих диверсифицированных холдингов наступил этап самоидентификации - этап очередной переоценки ценностей и определение приоритетов. Вертикально интегрированные холдинги. В России, как и в мире, большая часть вертикально интегрированных компаний была построена в сырьевых отраслях.

Компании, осуществляющие добычу нефти и газа, покупают нефтеперерабатывающие и химические комбинаты, создают сбытовые сети автозаправочные станции. Многие металлургические компании интегрировались, как вперед Северсталь купил УАЗ, Сибирский алюминий владеет Авиакором и ГАЗом, так и назад покупка горно-обогатительных комбинатов. Однако мы считаем, что вертикальная интеграция далеко не всегда эффективна в долгосрочной перспективе. Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков продукции между переделами.

При этом даже небольшое изменение рыночной конъюнктуры для любого из переделов может вызывать сбои по всей цепочке. Переделы постоянно конкурируют между собой за доступ к ресурсам инвестиции и кадры. При этом низкая конкурентоспособность одного из переделов, означает низкую конкурентоспособность холдинга в целом. Вертикально интегрированные компании всегда имеют специализированных конкурентов по каждому из переделов.

Для того, чтобы вертикально интегрированной компании стать лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих переделов. Если компании-конкуренты вертикально интегрированного холдинга по промежуточному переделу вкладывают в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответствующий передел - возникает отставание по данному переделу. При этом конкурент Вертикально интегрированной компании по конечному продукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента и в результате Вертикально интегрированный холдинг может потерять конкурентные преимущества уже в целом.

Вертикальная интеграция наиболее адекватна в тех отраслях, где основой конкуренции является основа лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечивать лидерство по продукту каждого из переделов очень сложно. Для этого необходимо, чтобы каждый передел был лидером по продукту на своем рынке.

Преимущество по издержкам обеспечить проще, т.к. имеет место экономия на масштабе и налогах. Мы считаем, что вертикальная интеграция целесообразна в следующих случаях интеграция назад необходима в случае сильной позиции поставщиков, интеграция вперед целесообразна в краткосрочной перспективе, в случае благоприятной рыночной конъюнктуры для верхних переделов. В подобном положении находятся многие российские металлургические компании. Их интеграция с горно-обогатительными предприятиями, жизненно необходима.

Однако, интеграция наших металлургов вверх, или даже диверсификация, на наш взгляд не так однозначна. Сегодня, по прошествии пяти лет после кризиса 1998 г можно однозначно утверждать, что отечественным производителям эта встряска в целом пошла на пользу. После залечивания ран они переосмыслили свои задачи и постарались использовать неожиданно выпавший им шанс для укрепления в борьбе с западными конкурентами. Выборы нового президента РФ, в свою очередь, послужили гарантом хотя бы временной экономической устойчивости страны, и на этом фоне в производственной сфере пышным цветом расцвело холдингообразование. Как мы помним, эту форму хозяйствования при переходе к рыночным отношениям первыми начали осваивать торговые организации, в массовом порядке образуя разветвленные сбытовые сети в том числе и в компьютерной области. Производственные же холдинги концерны несколько отставали от них, за исключением разве что нефтегазовых компаний.

Тенденция экспансии акционерного контроля со стороны мощных финансовых и промышленных структур очевидна.

Этой экспансии способствует практическое отсутствие отечественного законодательства, которое должно было бы регламентировать взаимодействие основного и дочерних предприятий их права и ответственность друг перед другом принципы консолидации управленческой информации и ее открытости. Тенденцию, о которой идет речь, продемонстрировали крупные банковские структуры. Например, банк Менатеп в 1995-1998 гг. сформировал вокруг себя по продуктово-отраслевому принципу шесть подконтрольных финансово-промышленных компаний, в отношении которых пытался осуществлять функции финансового планирования и контроля.

Другой пример на базе образованной в январе 1995 г. ФПГ Интеррос с весьма распыленной структурой собственности центральной компании две ведущие финансовые организации - ОНЭКСИМ Банк и Международная финансовая корпорация - имели каждая по 9 акций, остальные 22 участника - в основном по 3-7 акций в 1998 г. была создана одноименная холдинговая компания, включающая - основное общество холдинг-компанию Интеррос, реализующее функции стратегического управления дочерними фирмами - дочерние и зависимые структуры промышленного блока компании Норильский никель , Сиданко , Связьинвест , Пермские моторы , Новолипецкий металлургический комбинат и др дочерние и зависимые структуры финансового блока ОНЭКСИМ Банк, группу МФК-Ренессанс, ряд региональных банков и страховых компаний - дочерние структуры медиа-холдинга газеты Комсомольская правда и Известия, журнал Эксперт, региональные телерадиокомпании и др Неотлаженность взаимодействия крупных холдингов с государством, а также внутрихолдинговых отношений - вот главная причина того, что пока концентрация пакетов акций не приводит к коренному улучшению дел на предприятиях.

Действующее Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества имеет ряд серьезных недостатков.

Во-первых, содержание понятия холдинга сводится к одному предприятию, владеющему контрольными пакетами акций других юридических лиц. Во-вторых, создание холдинга предусматривается только в правовой форме открытого акционерного общества.

В-третьих, регламентируемый состав документов и обоснований, представляемых в государственные органы управления имуществом для регистрации холдинга, крайне ограничен и исключает возможность проведения квалифицированной технико-экономической экспертизы.

По мнению большинства исследователей становления холдинговых отношений в России Гурчак А.А Борютин Л.С Бершадская Т.Н Головач Л.Г Чернышев Е.Э. Интегрированные финансово-промышленные структуры. Производственные объединения, холдинги, финансово-промышленные группы СПб. Наука, 1996 478 с разумной правовой их регламентации пока нет. И дело даже не в отсутствии специального закона о холдингах главное состоит в том, чтобы четко отразить в формируемой правовой базе развитие холдингов минимум две их существенные особенности.

Во-первых, инкорпорируемые в холдинг компании по сути лишаются возможности реализовывать собственную стратегию поведения на рынках, а цена ошибки поглощающего предприятия матери резко возрастает тем более, что разницы между дружественным и враждебным поглощениями российское законодательство не определяет. Во-вторых, возможности холдингового способа интеграции с точки зрения влияния на ход экономических процессов и на структурную трансформацию промышленности настолько велики, что процессы создания и функционирования крупных холдингов должны контролироваться государством разумеется, в стратегическом, а не в оперативно-хозяйственном аспекте. Второй тезис особенно существен центры холдингового контроля, притягивая к себе все большие финансовые, материальные и кадровые ресурсы страны например, согласно экспертным оценкам, в системе холдинга Интеррос занято уже более 2 млн. человек, становятся реальным инструментом реструктурирования экономики, причем их действия прежде всего связаны с собственными коммерческими интересами, в первую очередь со сферами быстрого оборота капитала.

Запрещать холдингам действовать в тех или иных сферах экономики, очевидно, малопродуктивно.

А вот обеспечить благоприятные условия для создания холдинговых структур в перспективных с точки зрения мирового индустриального развития высокотехнологичных отраслях включая оборонные производства двойного назначения, ресурсосберегающих, импортозамещающих и обеспечивающих экологию сферах - прямая обязанность государства.

Эффективное оргпроектирование холдингов - достаточно актуальная задача. Какие же холдинговые структуры будут успешны через пять лет? Существует ли российская специфика? Можно сформулировать три основных мотива холдингизации, которые полностью определяют устойчивость и успешность холдингов в долгосрочной перспективе 1 Холдингизация ради развития основного бизнеса. 2 Спекулятивная холдингизация, основной целью которой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия. 3 Создание холдинга ради реализации незадействованного потенциала старых предприятий, трансферт управленческих ноу-хау Все три типа холдингов существуют как в России, так и в мире. Все они имеют равные права на существование и будут развиваться в дальнейшем.

Мы считаем, что ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного заключается в наличии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя.

Если Вы знаете Зачем, то можно диверсифицироваться, вертикально интегрироваться или скупать компании для перепродажи. Если же цели нет, и покупается то, что движется, то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые. Мы считаем, что перед российскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи 1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков.

Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финансовый и предметный бизнес. 2. Холдинг как управляющая компания должен перейти от управления предприятиями к управлению бизнесами 3. Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не увеличения объемов на внутреннем рынке. Надо учиться работать в масштабах мирового рынка. 4. Надо выстраивать холдинг как компанию, как брэнд, решать задачу повышения стоимости этой компании 5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже. 2. Методы управления холдинговым предприятием.

В соответствии с законодательством управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют через аппарат управления управление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по частям группы объема управляющих процедур.

На самом верхнем уровне холдинга как и на всех уровнях сложных холдингов объем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня. В разных типах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления компонентов менеджмента осуществляется в картеле маркетинг и бизнес-планирование, общие для всех предприятий входящих в объединение более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами в синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления.

Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента - от картеля до концерна или наоборот.

Чаще всего в сложном холдинге количество управляющих функций увеличивается по мере перехода на нижний уровень группы. Формально процедура управления определена законодательством. Для многих холдингов основные акционеры управляющей компании холдинга имеют большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут провести все необходимые им решения в управлении.

Высшие органы управления. Структура холдинга предполагает организацию центра принятия ключевых решений и возможность оперативного контроля над дочерними предприятиями. Система управления холдинговым предприятием строится на четком механизме принятия и исполнения решений. Высший орган управления холдинговым объединением - это общее собрание акционеров материнского холдинга. Формируемые им административные органы управляют его собственной деятельностью, дочерними фирмами и предприятиями.

На высшем уровне управления холдинговой фирмы определяются ключевые вопросы деятельности всей компании - кадровая политика, инвестиционная и производственно-технологическая стратегия, решается судьба перспективных проектов и пр. В российской и мировой практике на высшем уровне управления обсуждаются важнейшие оперативные решения. Дочерние фирмы наделяется достаточной самостоятельностью для выполнения поставленных перед ними задач.

Деятельность высших органов управления холдинга охватывает операции материнской компании и всего холдинга. При этом на уровне совета директоров материнской фирмы определяется стратегия развития всего хозяйственного объединения. Оперативное управление компанией осуществляют исполнительные структуры под руководством генерального директора. Исполнительный орган управления материнской компании - это главный центр принятия важнейших оперативно- стратегических решений.

Каким должен быть состав директоров центральной компании холдинга? В мировой практике существуют две основные модели формирования и функционирования этого органа - инсайдерская европейская и аутсайдерская американская, а также японская модель. В составе аутсайдерского совета директоров большой вес имеют представители внешних инвесторов, не являющихся сотрудниками фирмы. В инсайдерской системе решающую роль играют участники и функционеры фирмы. В российских структурах традиционно большое значение имеют представители администрации компании.

Они в конечном счете становятся владельцами значительных пакетов акций. Головной компанией холдинга могут быть не только АО, но и другие юридические лица. Состав органов управления холдингом законом не определяется. Таким образом, возможно два основных подхода. Руководители дочерних фирм становятся членами совета директоров материнской компании инсайдерский подход или руководители дочерних фирм в него не входят и находятся в административном подчинении исполнительного органа материнской компании.

На этой основе возможно построение жесткой административной вертикали холдинга аутсайдерский подход. Японский вариант подразумевает наличие сложной системы перекрестных участий и представительств материнской компании и дочерних фирм. Аналогичная дилемма возникает и при формировании советов директоров дочерних фирм. Очевидно, что в вертикальной схеме большинство в совете директоров может принадлежать представителям материнской компании.

Вертикальная схема для эффективного управления выглядит предпочтительнее. На практике состав и полномочия органов управления отражает баланс интересов между различными группами лиц, имеющих те или иные интересы в данной компании. Наиболее идеальной является следующая схема вертикальная аутсайдерская модель, дополненная совещательным органом например, комитетом совета директоров по планированию, состоящим их руководителей дочерних фирм. В этом случае устанавливается жесткая вертикаль руководство дочерних фирм находится в прямом административном подчинении руководителей холдинга.

С помощью совещательного органа у руководства сохраняется непосредственная связь с низовыми звеньями. Этот вариант не безупречен между двумя органами возможен конфликт. В мировой практике управление осуществляется на основе личной унии, т.е. на основе тесного неформального взаимодействия и доверительных отношений руководителей различных уровней и направлений фирмы.

Организация системы управления. Механизм управления дочерними обществами реализуется и закрепляется в нормативных документах материнской фирмы и ее дочерних структур. К ним относятся уставы и локальные нормативные акты. Нормативные документы являются подзаконными по отношению к уставу. Они детализируют основные положения устава, обеспечивают упорядоченность функционирования всех организационных структур компании. В локальных нормативных актах определяется правовое положение и компетенция отдельных органов управления и должностных лиц, регулируются отдельные аспекты деятельности общества.

Локальные нормативные акты - это положения о генеральном директоре, правлении, персонале, порядке создания дочерних фирм, управления ими и т.д. Они принимаются общим собранием, советом директоров или правлением. Основным локальным нормативным актом может стать внутренний регламент компании, обобщающий принципы ее административного механизма.

Внутренний регламент и другие локальные акты определяют и механизм управления дочерними фирмами. Итак, в административном регламенте холдинговой компании отражается порядок принятия решений в отношении дочерних компаний, механизм их реализации, ответственность конкретных должностных лиц различных уровней. Эти меры создают общее административно-правовое пространство компании, они объединяют ее систему управления. Организационные принципы находят отражение в учетной политике холдинга, в организации всей его финансовой системы.

Управление и прохождение команд в современной корпорации осуществляется по двум линиям по линии руководителя дочерних фирм отраслевых подразделений и руководителей функциональных штабных служб с директивными полномочиями. К штабным службам относятся финансовые, маркетинговые, кадровые, инженерно-технологические и другие отделы материнской и дочерних компаний. В результате образуется своеобразная сетчатая система управления. Административные должности в компании могут быть условно разделены на предпринимательские и политические. На предпринимательской должности сотрудник действует по предпринимательской модели и отвечает за самостоятельный участок бизнеса, за его доходность, перспективы развития.

Менеджер - предприниматель принимает оперативный и инвестиционные решения. Все это выходит далеко за рамки возможностей обычного функционера. По предпринимательской модели действуют руководители крупнейших бизнес-единиц компании, естественно, ее руководитель.

Поиск таких менеджеров представляет собой наиболее трудную задачу управления холдингом. Можно сказать, что холдинг - это, прежде всего, команда управленцев, группа единомышленников. Если такая команда предпринимателей сформирована, то холдинг состоялся на деле. При разработке организационных схем существует еще одно разделение понятий. Все многообразие внутрифирменных отношений может быть разделено на три основные группы - отношения административного подчинения, обслуживания, информирования.

Например, юридическая служба снабжает дочерние фирмы юридическими услугами, в то же время сама она находится в административном подчинении не у них, а у руководителей фирмы отношения обслуживания. Руководитель дочерней фирмы обязан снабжать руководителей функциональных служб определенным видом информации, но не обязан выполнять их инструкции отношения информирования . 2.1.