Аспекты взаимодействия человеческих ресурсов и производства

Аспекты взаимодействия человеческих ресурсов и производства. В условиях развития рыночных отношений в отрасли связи одним из важнейших факторов успешной деятельности предприя- тий становится система управления человеческими ресурсами. Под управлением человеческими ресурсами следует понимать комплекс видов деятельности, нацеленных на оптимальное ис- льзование кадрового потенциала хозяйствующего субъекта его целей, взаимовыгодных как для работника, так и для пред приятия в целом. Реализация этой системы на предприятиях связи требует перехода от традиционных канцелярских процедур в области кадровой политики к системе профессиональных видов деятельно- сти, проверенной практикой работы многих зарубежных корпора- ций. За рубежом проблемами управления человеческими ресурсами занимаются две группы специалистов менеджеры - практики, которые вовлечены в эту деятельность, поскольку они ответственны за оптимальное использование всех видов ресурсов, в том числе и человеческих профессионалы в этой области, объединенные в службу управления человеческими ресурсами.

Служба управления человеческими ресурсами имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стра- тегии в области кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироваться в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности. Соглас- но одному из исследований в США в среднем один специалист по управлению человеческими ресурсами приходится на 200 за- нятых. Обычно в состав службы по управлению человеческими ре- сурсами входят специалисты трех категорий управляющий по кадрам, который занимается развитием кадровой политики предприятия и ее реализацией советники по кадрам, которые дают консультации в обла- сти управления человеческими ресурсами, в частности, по вопросам планирования рабочей силы и производственных отно- шений администраторы наиболее многочисленная часть службы по управлению человеческими ресурсами, которые ведут всю рутинную работу, т.е. занимаются анализом работы, набором и отбором кадров, системой оплаты труда служащих, дисципли- нарными процедурами, ведением персональных записей.

Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие виды деятельности планирование человече- ских ресурсов, анализ работы, набор кадров, отбор кадров, ориентация работников, трейнинг, анализ результативности труда, перестановка кадров. Под планированием человеческих ресурсов понимается сис- тематический анализ человеческих ресурсов предприятия и на этой базе составление прогноза будущих требований к кадрам, а также проверка соответствия предложения рабочей силы прогнозируемым требованиям. Анализ работы предполагает проведение анализа рабочих мест, составление описаний работ и спецификаций работ. Набор кадров - это множество действий с целью привлече- ния кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей предприятия. Итогом процесса набора яв- ляется отбор кадров. Отбор кадров - это деятельность, в процессе которой предприятие отбирает из списка кандидатов одного или несколь- ких, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под установленные критерии для заполнения вакантного места Под ориентацией работников понимают деятельность по ознакомлению новых работников с организацией, их функциями и задачами, с руководителями и коллегами.

Трейнинг - это любая образовательная деятельность, направ- ленная на слияние специфических знаний и навыков с целью обучения работе или правильному отношению к ней. Состав- ляется трейнинг - план предприятия, в котором отражаются целевые группы, методы проведения трейнинга, тренеры, содержание программ, место проведения трейнинга, ожидае- мые затраты на его проведение. Оценка результативности труда работников - это деятель- ность, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Перемещение и продвижение - это виды деятельности, заклю- чающиеся в передвижении служащих на том же уровне управ- ления из одного сектора в другой по горизонтали или в передвижении служащих на более высокий уровень управле- ния по вертикали вверх соответственно.

В целом управление трудовыми ресурсами на предприятиях связи может быть охарактеризовано следующей схемой начи- ная от приглашения на работу и кончая увольнением. Приглашение Отбор Профессиональная на работу работника деятельность работника Обучение, по- Вознаграждение Оценка профессио- вышение ква- оплата труда и нальной деятель - лификации поощрения ности Продвижение Понижение, Увольнение по службе перевод Рис. 1.1 Управление трудовыми ресурсами. Принятие на работу означает взаимодействие работника с организацией, человек интересуется различными аспектами это- го взаимодействия, касающимися того, чем он должен жерт- вовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией и его вклад в деятельность организации. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией. Чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и ка- кие характеристики организационного окружения оказывают воз- действие на включение человека в деятельность организации. Поведение человека в производственной организации может быть представлено с двух позиций 1 с позиции взаимодей- ствия человека с организационным окружением в этом слу- чае человек находится в центре модели 2 с позиции организации, включающей в себя индивидов в этом случае организация, как целое, является исходной точкой рассмотрения. В случае, если исходной точкой выступает человек, модель этого взаимодействия включает человек, взаимодействия с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия человек под воздействием стимулирующих сигналов, осу- ществляет определенные действия действия, осуществляемые человеком, приводят к выпол- нению им определенных работ и одновременно оказывают опре- деленное воздействие на организационное окружение.

Более подробно модель включения человека в организа- ционное окружение может быть представлена схемой - рис.1.2 Организационное окружение Стимулирующее воздействие Человек Реакция на стимулирующее воздействие Действия, поведение Результаты работы Рис. 1.2 Модель включения человека в организационное окружение.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с орга- низационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид рис. 1.3 . запросы Окружающая Ответ среды среда организации на запросы Организация Вход Преобразователь Выход Человек Поведение Продукт Цели Действия Услуги Структура Процессы Техника и т.п. Рис. 1.3 Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окруже- нием определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации, в процесс организационного и мате- риального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятель- ности. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окру- жением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Но не смотря на ситуационность этих проблем можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большин- ства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими моментами являются ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней. Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предпо- лагая занять в ней определенное место, выполнять опреде- ленную работу и получать определенное вознаграждение. Орга- низация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификацион- ными и личностными характеристиками, чтобы он играл опре- деленную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу содержания, смысла и значимости работы оригинальности и творческого характера работы увлекательности и интенсивности работы степени независимости, прав и власти на работе степени ответственности и риска престижности и статусности работы степени включенности работы в более широкий трудовой процесс безопасности и комфортности условий на работе признание и поощрение хорошей работы заработной платы и премий социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией гарантий роста и развития дисциплины и других нормативных аспектов, регламенти- рующих поведения на работе отношений между членами организации. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожида- ний, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и отно- сительная степень значимости отдельных ожиданий для инди- вида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в ко торой он находится, характеристики организации и т.п. Комбинация ожиданий организации по отношению к челове- ку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организа- ций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться раз- личные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предположить одной универсальной модели ожидания организации по отноше- нию к человеку, как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организа- ции по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто имен но несоответствие роли, которую предлагает организация чело- веку, его претензиям занимать определенное место в органи- зации, является основой конфликта между человеком и орга- низационным окружением. Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при вто- ром подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения опре- деленной работы, то есть для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работы подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответст- вовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распро- страненным в современной практике менеджмента. Второй под ход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления . 1.2.