Механизм функционирования японской компании

Механизм функционирования японской компании. Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованы, четки и при этом очень гибки.

Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада. Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в свобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь.

Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта. Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений или ценностей и средств, могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий.

Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлимы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность конролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок.

Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными. Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своебразный психологический климат данной фирмы. Эти ритуалы овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие.

Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скепцицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях.

С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала ринги - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом. Управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации.

Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоритическое положение, от которого отталкивается конкретный человек являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение.

Таким образом, общая управленческая культура создает своебразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу. 2.1. Принятие решений. Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений.

В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считает, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. В последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определяют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, учавствуют в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, или других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек.

Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие.

На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большое значение, чем существо самого решения, поскольку есть пять или шесть вариантов - в равной степени приемлимых. Важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать. Как правило, перед принятием важного решения, написание прдложения по нему поручается самому молодому и новому работнику отдела, которого это решение будет касаться.

Написанное официальное предложение распространяется в организации от низшего до высшего уровня. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия с документом ставит на нем свою подпись. Когда процесс ринги завершон, документ оказывается буквально сплошь покрыт подписями, свидетельствующими о том, что решение одобрено. Не смотря на то, что этот процесс является явно грамоздким, принятие решений происходит в рамках общего согласия с определенной системой ценностей и убеждений.

Они состовляют основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число людей в принятие каждого решения. Если как это имеет место в западноевропейских промышленных организациях, у каждого из участников процесса принятия решений окажутся абсолютно разные точки зрения на цели и процедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретной альтернативы, направленной на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение будет эффективным.

Процесс согласования в западноевропейском стиле, как правило, требует выработки основных целей и ценностей, и поэтому группы, принимающие решения, формируются преднамеренно немногочисленными. Другой ключевой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность, так как, она заключается в коллектиной ответственности за принятие решений.

Как и во всех остальных моментах японской системы управления, принятие решений подразумевает целый комплекс взаимосвязанных элементов, основой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близкие, подобно родственным, отношения. 2.2. Коллективные ценности. Для европейцев самым трудным аспектом в понимании японцев является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности.

Практические примеры его сводятся к тому, что Японский коллективизм экономичеески эффективен. Он заставляет людей хорошо работать совместно и поощарять друг друга лучше трудиться. Жизнь в индустриальном обществе невозможна без взаимодействия одного лица с другим. А менее явное, хотя и далеко идущее значение японского коллективизма для функционирования экономики связано с ответственностью.

В понимании японцев коллективизм - это не цель, к которой стремится корпорация или отдельное лицо, не лозунг, которому надо следовать. Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного не может произойти. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий. Поэтому приписывать заслуги отдельному работнику или обвинять его за нежелательные результаты - неправильно. В японской компании не требуется регулярная оценка деятельности отдельного лица, таким образом компания может не делать больших расходов на сбор и обработку всей подобной информации. 2.3. Всестороннее внимание к работникам.

Большинство западных организаций практикуют отношение частичного включения, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что частичное включение способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей.

Частичное включение в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую. Японская же организация создает взаимоотношения полной включенности. Существует ряд экономических и психологических механизмов, которое обеспечивают работникам социальную поддержку, необходимую для эмоционального равновесия. Одним из таких механизмов является правоспособность членов групп менять шляпы. Т. е. менять характер своих отношений друг с другом на короткое время для того, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности.

Японская компания - совершенно формальная, а иногда даже авторитарная организация. Очень редко может случиться так, что подчиненный открыто выразит свое несогласие с вышестоящим лицом или свое недовольство. Когда люди всю жизнь работают вместе, они не могут позволить, чтобы появлялись серьезные разногласия. Таким образом, вырабатывается соответствующий стиль взаимоотношений.

Конфликт или неповиновение нарушит гармонию, которая должна лежать в основе рабочих взаимоотношений. С другой стороны, не может быть здоровой та компания, где несогласия, конфликты и недовольства замалчиваются. Чтобы дать им выход и существует символический обмен ролями, при котором допустимы различные нормы поведения вне работы и в неформальной обстановке. Ориентация японских организаций на повышенное внимание к работникам сформировалась под воздействием исторических, социальных и культурных условий.

Cогласно широко распространенной точке зрения таким историческим событием считается ворвавшаяся в Японию индустриализация, которой в течении многих веков преграждала путь феодальная политическая система. Компании вынуждены были строить заводы вблизи деревень, откуда они могли набирать рабочих. В Японии не было медленного, постепенного процеса урбанизации, как это имело место в Европе. Япония встретила натиск индустриализации, когда ее население было расбросано в основном по мелким поселениям по всей стране.

Каждый завод отправлял своих наборщиков рабочей силы в деревенские дома, где они уговаривали матерей и отцов отпустить своих детей работать на завод, находившийся в двдцати- тридцати милях от них. Родители, которые были очень привязаны к своим детям, не отпускали их жить и работать в незнакомом месте. Компании вынуждены были строить дома для рабочих, заботиться о хорошем питании и заверять родителей, что их дети получат этическое, интеллектуальное и физическое развитие, а также будут обучаться ведению домашнего хозяйства, что хорошо подготовит их к жизни. При такой организации никакой частичной вовлеченности, никаких тонких, нащупывающих себе верный путь отношений между компанией и ее работниками не могло быть. Это были только отношения между работником и работодателем.

Когда экономические и социальные отношения соединяются в единое целое, тогда отношения между людьми становятся как бы родственно близкими.

Люди связаны друг с другом многочисленными узами, а не только одними производственными отношениями. Этот вид отношений, в котором тесно сплетены многостороние связи людей, посредством проведения времени с другой, абсолютно не связанной с вами, группой людей позволяет избежать затруднительного или напряженного состояния. Близкие родственные отношения такого типа в группе не позволяют сделать эгоистический или нечестный поступок, поскольку нечестных отношений группа не прощает. Люди, которые живут по соседству долгое время, работают в одной компании, вместе участвуют в общественных делах компании и знают, что это будет продолжаться всю их жизнь, вырабатывают уникальные отношения.

Ценности и убеждения в отношении широкого спектра производственных и непризводственных проблем становятся сходными. Выявляется индивидуальный вклад в общие усилия, а тесные взаимоотношения способствуют развитию тонкого понимания потребностей и немерений друг друга. Такое переплетение поддерживающих и сдерживающих начал способствует выработке чувства взаимного доверия, поскольку сходные цели и полная открытость устраняют боязнь быть обманутым или желание кого-либо обмануть.

Таким образом, доброжелательность, доверие и взаимопонимание развиваются там, где люди связаны друг с другом множеством уз. Вывод Список использованной литературы 1. Г.Н.Матрусова. Япония материальное стимулирование в фирмах - М. Наука, 1992. 2. Б.З.Мильнер, И.С.Олейник, С.А.Рогинко. Японский парадокс М. Мысль, 1985. 3. Я.Монден.

Тоета. Методы эффективного управления М. Экономика, 1989. 4. У.Оучи. Современный японский менеджмент-М 1986. 5. Тейлор Ф. Принцип научного менеджмента -М. Контролинг, 1991.