Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey

Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey. Ресурсы любого предприятия управленческие, финансовые, материальные, кадровые всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности и привлекательности.

Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric GE, McKinsey, Directional Policy Matrix DPM рисунок 2. ЗОНА ИНВЕСТИЦИЙПривлекательностьЗОНА ДЕИНВЕСТИЦИЙ Сила бизнеса Рисунок2 - Матричная модель DPM Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны рисунок 2. Объекты, попавшие в правую нижнюю deinvestment - низкая конкурентоспособность и привлекательность, должны быть лишены ресурсной поддержки.

Объекты, попавшие в левую верхнюю зону investment - высокая привлекательность и конкурентоспособность, должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 3 изображена матрица, в которой отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.

Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения. В общем случае критериальные ограничения могут применяться при использовании более двух критериев.

Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы. ПривлекательностьКонкурентоспособность Рисунок 3 - Матричная модель DPM с прогнозируемым положением сегментов Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных. На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента.

Наиболее приемлемой на ООО Сабстрой является стратегия к диверсификации - обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия. 2.10