ЛИДЕРСТВО

ЛИДЕРСТВО. О руководстве говорят тогда, когда его нет. Тот, кто много об этом думает не лидер.

Настоящие лидеры не думают о том, что они руководители, но никогда не представляют себя в другой роли. Руководство не обсуждается.1 3.1. Ситуационный подход к лидерству Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса путь цель, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации. Ситуационная модель руководства Фидлера. В своей модели он выделил следующие ситуационные переменные 1 Отношения между руководителем и подчиненными, включая степень доверия к руководителю со стороны подчиненных, лояльность и привлекательность лидеры 2 Степень структуризации задачи 3 Позиционное могущество лидера.

Фидлер пытался выявить, при каком сочетании этих 3 переменных эффективность работы руководителя будет более высокой. Он считал, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Подход путь цель Митчела и Хауса. Термин путь цель относится к таким понятиям теории экспектации ожиданий, как усилие производительность, производительность результат вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненных. По существу, подход путь цель пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. 2 Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства стиль поддержки и инструментальный стиль.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути достижения целей. 1 Разъяснение того, что ожидается от подчиненного 2 Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех 3 Направление усилий подчиненных на достижение целей 4 Создание у подчиненных таких потребностей, находящиеся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить 5 Удовлетворять потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Наиболее значимыми факторами являются личные качества подчиненных, а так же требование и воздействие со стороны внешней среды. Выделяют 4 вида лидерства 1 Стиль поддержки человеческие отношения 2 Инструментальный 3 Партисипативный 4 Ориентированный на достижение 5 Пункт контроля. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Они сделали попытку объединить несколько существующих научных работ в модель стиля лидерства подходящую к различным ситуациям. Их теория основана на взаимодействии между 1 Количеством распоряжений, которое дает лидер 2 Объемом социально-эмоциональной поддержки 3 Уровень зрелости подчиненных. Определение зрелости дал Алжирис зрелость это способность ставить большие, но достижимые задачи плюс желание и способность брать на себя ответственность и применять знания или опыт. Уровень зрелости людей обычно варьирует в зависимости от конкретной задачи, функции или цели, которые они пытаются достичь. 3 Он заключил, что здоровая личность развивается по непрерывной шкале от незрелости к зрелости и проходит 7 этапов ЭтапНезрелыйЗрелый1пассивностьактивность 2зависимостьнезависимость3неумение вести себя разностороннеумение вести себя разносторонне4мелкие интересыглубокие интересы5краткосрочная перспективадолгосрочная перспектива6подчиненное положениеруководящее положение7недостаточная уверенность в себеуверенность и самообладание Теория Врума и Йеттона.

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов имеется 5 стилей лидерства, которые могут использовать руководители в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений 1 Руководитель сам решает проблему и принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию 2 Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем сам решает проблему.

Роль подчиненных заключается только в предоставлении информации 3 Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем сам принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных 4 Руководитель излагает проблему группе, и весь коллектив выслушивает все идеи. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных 5 Руководитель излагает проблему группе подчиненных, все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию авторы разработали 7 критериев 1 Значение качества решений 2 Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественных решений 3 Степень структурированности проблемы 4 Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения решений 5 Определенная на основе прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку у подчиненных 6 Степень мотивации подчиненных достигнуть цели организации, если они выполняют задачи, сформированы при изложении проблемы 7 Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

Чтобы определить который из 5 стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. 3.2. Понятия делегирование, ответственность, полномочия Управляющие должны выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчиннным.

Существует два вида полномочий 1. Формальные возлагаемые руководством организации, или это полномочия и обязанности которые передаются от начальника к подчиннному, образуя отношения подчиннности или цепь команд. Полномочия ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников организации на выполнение определенных задач.

Формальные полномочия закрепляются в должностной инструкции. 2. Неформальные полномочия заслуженный авторитет власть человека в группе предоставленная ему е членами, это скрытые полномочия, которые не отражаются ни в организационных схемах, ни в названиях, занимаемых должностей. Власть в неформальной организации либо заслуживают, либо е предоставляют сами члены группы, такую власть не делегируют, поэтому она не соответствует официальной цепи команд.

Делегирование передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование полномочий наделение правами и обязанностями какого либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего. Принципы, повышающие эффективность делегирования полномочий 1. Принцип диапазона контроля это оптимальное число работников, непосредственно подчиннных одному управляющему.

Главные факторы, определяющие диапазон эффективного контроля способности начальника способности работника тип работы машинная, конвейерная или ручная территориальное размещение мотивация работников важность работы. 2. Принцип фиксированной ответственности делегирование подчиннному не снимает ответственности с лица е передавшего. Ответственность обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность не может быть делегирована. 3. Принцип соответствия прав и обязанностей объм делегированный прав должен соответствовать объму делегированный обязанностей. 4. Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления принцип абсолютного преимущества. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень орг. способный успешно его выполнить. 5. Принцип отчтности по отклонениям обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. 3.3. Формы власти и влияния Власть может принимать различные формы 1. Власть, основанная на принуждении. 2. Власть, основанная на вознаграждении. 3. Эталонная 4. Законная 5. Экспертная. 6. Посредствам убеждения 7. Власть, основанная на участие подчиненных в управлении.

Рассмотрим все формы власти и влияния более подробно. 1. Власть основана на принуждении или влияние через страх. Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что др. способен отобрать это у него. Чаще всего эта форма влияния применяется, когда люди бояться потерять рабочее место, т.к. множество потребностей удовлетворяется именно на рабочем месте.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагать конкретные меры. Недостатки страх может использовать только в том случае, что человека уличат в момент неуставного поведения.

Но для того, чтобы использовать влияние через страх необходимо иметь эффективную систему контроля, но созданию эту систему непросто и требует больших затрат. 2. Власть основана на вознаграждении или влияние через положительное подкрепление. Эта власть не воспринимается так негативно со стороны подчиненных как предыдущая и реализуется через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желательного поведения. В этом случае руководителю важно определить ценность вознаграждения. Власть основанная на вознаграждении будет действенна всегда, при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и предложить ему это вознаграждение.

Но на практике у руководителя масса ограничений возможности выдавать вознаграждения а ресурсы б политика фирмы в договоры с профсоюзами. 3. Эталонная власть. Это власть с помощью примера или харизмы. Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств, или способностей лидера.

Власть примера определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а так же от потребностей исполнителя в принадлежности и уважения. Даже не смотря на то, что лидер и исполнитель никогда не встречались, в его отношения с лидером строятся почти на равных. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера и вызовет к нему уважение. Характеристики харизматичной личности 1. Огромная внутренняя энергия 2. Внушительная внешность 3. Независимость характера 4. Хорошие риторические способности. 5. Достойная и уверенная манера держаться. 6. Восприятие. 4. Законная власть.

С исторической точки зрения традиция оказалась самым распространенным инструментом влияния. Традиция важна для формальных организаций. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к определенной социальной группе, которая удовлетворяет соц. потребности и создает фактическую защищенность.

Традиция - привлекающий инструмент, как для организации, так и для руководства и обладающая огромным преимуществом - безликостью, что повышает стабильность организации. Недостатки 1. Ориентация на прошлый опыт. 2. Не используются потенциал человеческих ресурсов. 5. Экспертная власть. Это влияние реализуется следующим образом представитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным значением в отношении данного проекта или проблемы. Влияние считается разумным потому, что решение, исполняемое подчиненным, является сознательным и логичным.

При использовании экспертной власти существуют определенная проблема возрастающая сложность технологии, ускорила использование разумной веры как механизм влияния. 6.Власть посредствам убеждения и участия. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возникать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь выявляются 2 формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству.

Это посредством участия и посредствам убеждения. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Она основана на власти примера и эксперта. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Методы влияния путем убеждения 1. постарайтесь точно определить потребности исполнителя. 2. начни разговор с такой мысли, которая обязательно понравиться исполнителю. 3. постарайтесь создать образ вызывающий большое доверие и ощущение надежности. 4. просите немного больше, чем вам действительно нужно. 5. говорите сообразно с интересами исполнителей, а не своим собственным. 6. если высказываете некоторую точку зрения, постарайтесь говорить последним.

Недостатки влияния 1. время 2. неопределенность 3. одноразовое действие. Преимущества выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно проверять. 7.Влияние через участие идет дальше. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение.

Вместо того, чтобы убедить исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способности свободному обмену информацией. Недостатки недостаточно иметь просто власть, она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать др. к работе. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий - потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной - человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения в той или оной степени какой-то потребности - человек, на которого влияют должен верить, что усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя. 3.4. Техника распределения ответственности.

Мониторинг и контроль. Механические системы распределения. В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование.

Можно рассмотреть технику перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы. К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать всю полноту работ и должностей, ряд других требований.

Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивания технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности.

Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во все схемы деятельности компании механизм мониторинга. Он необходим наравне со схемой контроля. Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной функция.

В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь департамент, отдел, бюро и так далее каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий.

Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня при движении в сторону понижения наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему.

Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции. 4 В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей организационной структуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности.

В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные стратегические или штабные и операционные линейные. И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что, как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, а линейные менеджеры такой властью наделены. Однако, несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность.

Линейные менеджеры полномочны, управлять своими подразделениями, и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны, выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции, и несут ответственность за эффективность их внедрения. Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы.

Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение, путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение, и связь с другими функциями посредством информационного экрана.

Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым творческим видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности.

Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено. Механические системы лучше всего иллюстрируют три разновидности функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация. 5 Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности.

По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия, и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией.

В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному.

Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике, можно заметить, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия.

Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи. Методология SADT Structure Analysis and Design Technique была разработана в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях.

Она относится к числу наиболее ярких механических систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем, состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения управления ими на основе этих описаний. В своей основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат. Выделяются аргументы вход, управление, механизм результат называется выход.

Функция обозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола, аргументы и результат обозначаются стрелками и определяются существительным. Содержание стрелок может быть самым разнообразным материальное тело, информация. Наглядная иллюстрация отдельно взятой функции приведена на рис.6. Выходы одной функции могут в свою очередь становиться входами, управлениями или механизмами другой, возвращаться по обратной связи.

Любая модель строится в соответствии со специально разработанными стандартами автоматизации IDEF0, что обусловливает предельно четкое оперирование каждой функцией и каждой связью. Данные стандарты помещают разработчика в терминологии SADT SADT- аналитика в жесткие рамки, практически не оставляющие места для отступления от установленных процедур. Именно стандартизация послужила причиной однозначного отнесения и без того технологичной в своей основе методологии к категории механических. Помимо прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать ее с различной степенью детализации.

Так, практически любая функция может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее окружение. В данной методологии под входом подразумевается нечто, что преображается в процессе выполнения функции, для которой оно является входом, материал для образования выхода.

В общем виде управление есть закон или принцип, согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется вход. И, наконец, механизм означает объект, осуществляющий выполнение функции инструмент или специалист. Таким образом, объект ответственности в данной системе механизм. Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций при условии, что деятельность осуществляется строго по модели, то искать виновного нет необходимости, достаточно один раз взглянуть на схему.

Прелесть SADT заключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид модели она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровень ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причиной невыполнения какой- либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределы невыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из аргументов.

В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие невыполненные функции, выход которых служит не поступившим аргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для ее выполнения аргументы поступили, определить ее механизм как причину неполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством и составом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.

Итак, видно, что данная механическая система распределения обладает набором очень сильных решений в области распределения полномочий и ответственности, а также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не можем назвать ее идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть несколько важных моментов, порой являющихся ключевыми. Эта система описывает состав деятельности, последовательность действий, существующие связи между ними и их характер, но не позволяет учитывать объем деятельности, существующие условные зависимости и продолжительность, т.е. фактор времени.

Некоторые из этих проблем можно решить разработкой дополнительного инструментария технологии, некоторые выходят за рамки идеологии, на которой она построена. В любом случае, по состоянию на настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии, для эффективного использования нужно помнить, что она является только частью общей картины и что она должна быть дополнена другими методами.

В частности, ей на помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи правильно применены, позволят учесть временной фактор в деятельности. Также, на первый взгляд, некоторые моменты, использованные в понятии блок-схем, могут быть полезными и заполнить часть пробелов. В условиях стабильности и неизменности технологии деятельности механические методы распределения полномочий и ответственности выгодно отличаются от остальных с другой стороны, они гораздо менее чувствительны к изменениям, чем творческие системы и требуют постоянного мониторинга и корректировки.