Организационная структура ЗАО DPN компьютерная фирма

Организационная структура ЗАО DPN компьютерная фирма. В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.

Организационная структура DPN выглядит следующим образом Рис. 1. Организационная структура DPN компьютерная фирма.

Линейно-функциональная структура. Я считаю, что приведенная мною структура организации является линейно-функциональной. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы, выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей.

Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Кроме того, при этом возникает еще одна проблема - технической и технологической неопределенности в организации. Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов.

Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Права и обязанности Директор 1 Управление фирмой 2 контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, 3 ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами Коммерческий директор 1 Ведение переговоров 2 сбыт продукции 3 контроль и анализ финансового состояния фирмы Секретарь делопроизв-ль 1 Работа с документами, для обслуживание работы руководителя 2 выполнять различные операции с примене-нием компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений 3 Принимать документы и личные заявления на подпись руководителя 4 Организовывать проведение телефонных переговоров руководителя, записывать в его отсутствие полученной информации и доведения до его сведения ее содержания 5 передавать и принимать информацию по приемно-переговорным устройствам Менеджер по продажам 1 Изучение конъюнктуры рынка 2 разработка плана реализации продукции 3 разработка плана ценовой стратегии 4 подготовка и заключение договоров 5 Изучать рынок сбыта и покупательного спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных компаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательной способности, полу Бухгалтерия 1 Вести бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйств 2 Осуществлять, принимать и контролировать первичную документацию по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготовку их к счетной обработке. 3 Производить начисления перечисления налогов и сборов в федерал ьный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников фирмы 4Обеспечивать руководителей, кредиторов, инвесторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией по соответствующим направлениям счета.

Главный инженер 1 Руководство техническими службами 2 координация подразделений по разработке технического развития предприятия 3 обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда 4 обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Отдел технического обслуживания 1 Техническое обслуживание 2 ремонт компьютерной и оргтехники Программисты 1 Изготовление программного обеспечения 2 Установка программного обеспечения 3 настройка программного обеспечения Отдел кадров 1 Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов 2 организация системы учета кадров 3 анализ текучести кадров В связи с тем, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением Консультант-Плюс и 1С, организационная структура нуждается в переработке.

Требуется ввести должности менеджера по продаже закупке компьютеров и менеджера по продаже закупке оргтехники и периферийного оборудования вместо менеджера по продажам.

Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе 1С и программиста по Консультант-Плюс. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

Итог анализа деятельности DPN компьютерная фирма. Итог анализа деятельности DPN компьютерная фирма.

ФакторыСильные стороныСлабые стороныПоследствияМАРКЕТИНГИзвестность компании на рынке, занимает весомую долю рынкаНизкий уровень обслуживания, низкая эффективность невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная рекламаПадение уровня продаж, возможно, потеря клиентовФИНАНСЫВысокая доходность капитала, финансовая стабильностьНевысокая стоимость капитала, доступность капитальных ресурсовБлагополучное финансовое состояние фирмыПРОИЗВОДСТВОВысокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции Очень скудный ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спросаПотеря клиентов, увеличение стоимости продукции ОРГАНИЗАЦИЯИнициативное руководство, достаточно преданные организации работникиНедостаточная квалификация руководства, среднего уровня и ниже квалификация и способности менеджеров, низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудниковНесокординированная работа фирмы Вывод Неважные показатели в сфере маркетинга.

Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы. Штат приятия с DPN компьютерная фирма 01.01.2002 ппНаименование должностейКоличество штатных единицОкладЗп1Директор17000110002Главный инженер1500095003Коммерческий директор1480093004Главный бухгалтер1470091005Менеджер по продажам1430087006Инженер- электронщик540 0085007Инженер-программист3380080008Бухг алтер1370079009Бухгалтер-кассир130007400 10Инспектор по кадрам12900700011Секретарь-делопроиз-ль1 25006000 Заключение.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью необходимо определение стратегии.

Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный от достигнутого и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала.

Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.