Сущность бюджетирования

Сущность бюджетирования. Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности иили сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.3 На рисунке показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Бюджет предприятия Главный бюджет представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока систему операционных бюджетов плановые сметы основных бизнес-процессов и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования 1 подготовка операционных бюджетов, 2 подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов, прямых производственных операционных затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов.

Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов иногда называют основными, включающую прогноз отчета о прибылях и убытках бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств кассовую смету, прогнозный бухгалтерский баланс бюджет по балансовому листу. Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных первоначальных затрат и кредитный план план привлечения финансовых ресурсов.

Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании.

При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода 1 прямой исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей 2 косвенный, более упрощенный на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.

Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки есть ли деньги на счету что можно ожидать в ближайшем будущем целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет и ответь на многие другие вопросы. Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия и внешней рыночной конъюнктуре среде, снижает возможность злоупотреблений например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д. и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период.

Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности компании. Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно наиболее частый случай, поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно например по отгрузке, по другим еженедельно например по производству и продажам.

Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ затратывыгоды. В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых. При этом отклонения могут измеряться в абсолютных например, в рублях и в относительных в процентах единица измерения.

Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные приближающие к ним. Анализ план - фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений предприятий, а также среднеотраслевыми данными.

Не менее важен анализ тенденций показателей во времени. Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов такие как ликвидность, прибыль, рентабельность, и др неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении. Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента.

Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств.

Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр. Бюджетный процесс Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу снизу вверх. В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования например, на основе анализа отклонений. Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов Бюджет продаж обычно этим занимается отдел маркетинга Бюджет производства, включая его обеспечение Бюджет административных расходов Инвестиционный бюджет Финансовый бюджет Прогноз финансовых отчетов Основные виды бюджетов и их классификация.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным, идеологически отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу снизу вверх и сверху вниз. Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные снизу показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование сверху вниз обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование сверху вниз является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Классификация бюджетов Долгосрочные и краткосрочные бюджеты По различным мнениям, горизонт прогнозирования на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс.

В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы прокатывается вперед еще на один период. Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Бюджеты с временным периодом Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая накопительские тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае недорасхода бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму.

Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность. Гибкие и статичные бюджеты при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, с нуля. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования застойных участков, тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета с нуля могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Система бюджетного управления Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов.

Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия баланса. Поэтому предприятие должно четко позиционировать и видеть себя в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов.

Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов типичная ошибка при построении бюджетных систем. Бюджет доходов и расходов БДР определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда соглашений о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины.

Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки. Бюджет движения денежных средств БДДС носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет платежеспособность предприятия как разницу поступлений и выбытий денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так же им и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов Бюджет по балансовому листу ББЛ, который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС. Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств.

Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ. При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат А по функциям или по процессам Б по факторам производства где отражается общее плановое или фактическое потребление использование ресурсов на произведенную за период продукцию в натуральном, ценовом и стоимостном выражении.

Доходы выручка от реализации без НДС Операционные расходы без НДС Прямые производственные затраты Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Административно управленческие расходы Прибыль Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Доходы выручка от реализации без НДС Операционные расходы без НДС Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организаций Амортизационные отчисления Прибыль Построение БДР по ресурсному принципу Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций бизнес-процессов по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства сырье и материалы, труд, топливо то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы. В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства.

В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.