Мотивация

СОДЕРЖАНИЕ Введение. 1. Понятие и классические теории мотивации. 1.1 . Сущность мотивирования человека. 1.2 . Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении. 1.3 . Содержательные теории мотивации теория Маслоу теория Мак-Клелланда теория Герцберга. 4. Процессуальные теории мотивации теория ожиданий теория справедливости модель Портера - Лоулера. 5. Особенности классических теорий мотивации. 2. Системно - функциональная теория мотивации. 3. Мотивация в системе менеджмента на примере ОАО УралАЗ . 1. Характеристика организации. 2. Анализ системы мотивации на ОАО УралАЗ . 3. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ОАО УралАЗ . Заключение.

Список использованной литературы. Введение Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности.

Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации. В последнее время термин мотивация прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам не только теоретикам, но и практикам приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно.

Учитывая нынешнюю ситуацию переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда, можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации.

Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.

Цель работы 1 выявить актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, а также определить их недочеты и показать необходимость выработки новейших теорий мотивации, которые сгодились бы как для отечественной, так и для мировой теории управления 2 проанализировать систему мотивации на ОАО УралАЗ , разработать предложения по ее совершенствованию. В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи 1. Рассмотреть большинство разработанных на данный момент теорий мотиваций и оценить их современность. 2. Выявить недостатки классических мотивационных моделей и рассмотреть альтернативные концепции современности, раскрыть их специфику и научную новизну. 3. Показать необходимость разработки схем мотивации, соответствующих реалиям ее сегодняшнего уровня развития.

Охарактеризовать проблемы отечественной науки и управленческой практики в этом направлении. 4. Охарактеризовать объект исследования. 5. Проанализировать систему мотивации на ОАО УралАЗ . 6. Сформировать предложения по совершенствованию мотивации на ОАО УралАЗ . Предметом данной работы являются конкретные теории мотивации, их сходство и различие, актуальность применения.

Объектом будет выступать 1 мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, во множестве внутрифирменных взаимосвязей. 2 система мотивации на конкретном промышленном предприятии ОАО УралАЗ . В соответствии с этим данная работа будет состоять из трех разделов первый будет содержать в себе разбор исторического развития мотивационных теорий второй раздел будет посвящен современному взгляду на проблему мотивации а третий - будет рассматривать состояние этого вопроса в конкретной организации. 1.

Понятие и классические теории мотивации

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей... Так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как моти... c гибкой системы оплаты труда больше делаю - больше получаю. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, ч... Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят...

Особенности классических теорий мотивации

Особенности классических теорий мотивации. Целью работы было выявить общее и различное во всех мотивационных теор... пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или пр... Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются ... тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышес...

Системно - функциональная теория мотивации

Функциональная модель мотивации. Это организационное образование представляет собой те нормы поведения,... С помощью данной системы ценностей новые работники имеют возможность б... обратная фаза функционирования мотивационного процесса. Важнейшую роль... Эта форма воздействия позволяет приспосабливать самые крайние индивиду...

Мотивация в системе менеджмента на примере ОАО УралАЗ

Характеристика предприятия. Уральский автомобильный завод является гол... Кроме того, выпускает и поставляет продукцию и услуги запасные части к... По государственному отводу земли на производственные площади приходитс... Номер регистрационного свидетельства - 66 Наименование регистрирующего... 3.2.

Анализ системы мотивации на ОАО УралАЗ

2. Отбор оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, со... разрабатывает структуру заработной платы и льгот в целях привлечения, ... Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Такую работу фирма УралАЗ-Персонал проводит по всем специальностям - к...

Заключение трудового договора контракта 1. Достижение работником высокого профессионального уровня. 2. Отсутствие претензий по качеству труда.

Положение о контрактной системе трудовых отношений работников ОАО УралАЗ . 8 Присвоение звания Лучший по профессии с выплатой денежного вознаграждения Сдача продукции ОТК с первого предъявления Положение об экономическом соревновании 9 Присвоение звания Лучший мастер бригадир , Лучший начальник участка , Лучший начальник цеха с выплатой денежного вознаграждения Комплексный коэффициент качества по подразделению не ниже установленного уровня Положение об экономическом соревновании Помимо заработной платы ОАО УралАЗ предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы.

Это - оплаченные отпуска - оплата больничных - страхование здоровья - пенсионное обеспечение - оплата декретных отпусков - оплата питания работников - выделение материальной помощи нуждающимся в случае болезни, смерти близких родственников работника и т.п предоставление льготных условий оплаты путевок в куротно-санаторные и лечебно-оздоровительные учреждения. 5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

Я работаю в Службе маркетинга ОАО УралАЗ , поэтому могу сказать только о способах адаптации в Службе маркетинга.

Формальный способ заключается в беседе с директором Службы маркетинга.

Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы нового служащего.

В процессе работы новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками.

Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила Службы маркетинга, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

В Службе маркетинга служащие часто общаются в неформальной обстановке, что помогает новому человеку влиться в коллектив. 6. Подготовка кадров В целях обеспечения высокой производительности труда работников на ОАО УралАЗ создано подразделение по повышению квалификации персонала, которое называется Отдел профессиональной подготовки персонала далее ОППП . Это подразделение занимается разработкой и проведением программ систематического обучения и подготовки работников.

Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала - это МИК-УралАЗ-Персонал 4.18-03 Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала, также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения.

ОППП проводит обучение персонала всех уровней - низкого мастера на производствах, служащие из обслуживающих производство подразделений - среднего начальники бюро, отделов - высшего директора, начальники подразделений. Если работникам какого - либо подразделения Уральского автомобильного завода нужны особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе организовать курс по интересующему их предмету.

Например, некоторые работники Службы маркетинга обучались в ОППП на аудитора внутренних проверок, все - прошли курсы обучения о системе качестве, действующей на предприятии.

По своей заявке коллектив Службы маркетинга прошел курсы - маркетинга и рекламы в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации - по конструкции и техническим особенностям автомобилей Урал поскольку у многих не хватало технических знаний - о современных системах качества, применяемых на западных предприятиях Структурирование функций качества. В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность, получать удовлетворение от своей работы. 7. Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда.

Начальники отделов в Службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.

Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В Службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом инженер, инженер 3 категории, инженер 2 категории, инженер 1 категории, ведущий инженер, начальник бюро, зам. начальника отдела, начальник отдела, директор Службы маркетинга.

Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ. Например, инженер 1 категории бюро изучения рынка сбыта отдела маркетинговых исследований Службы маркетинга должен иметь высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера II категории не менее трех лет. 3.3. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ОАО УралАЗ . Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников.

Но многие люди на Уральском автомобильном заводе работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей от и до. Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации.

Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях. Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования.

Рассмотрим причины демотивации на ОАО УралАЗ , а также меры, рекомендуемые для ее устранения. Составляющие энтузиазма работников Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов 1 Это уверенность либо неуверенность работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д. 2 Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством. 3 Это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения. 4 Положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации.

Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого приза. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рассмотрим подробнее 4 составляющие профессионального энтузиазма работников. 1. Уверенность либо неуверенность работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату. Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов материальных, финансовых, информационных.

Например, некоторые служащие в Службе маркетинга говорят Если бы у нас были хорошие компьютеры, то мы бы работали лучше. Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех. Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.

Допустим, на ОАО УралАЗ упал объем продаж. Как это можно объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой - результат действия внешних обстоятельств. Например, снижение цены на нефть поскольку основными потребителями автомобилей Урал являются ресурсодобывающие предприятия, то этот фактор значительно влияет на объем продаж. Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторы, то люди будут работать пассивно.

В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная асимметрия. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства что, конечно, бывает реже. Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание.

То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат 1 Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Но несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. 2 Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным.

Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или проекту. 3 Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов.

Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. 4 Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность. 2. Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными.

I. Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы растворяется в общем результате.

Приведу в пример случай. По поводу приезда потенциальных клиентов из другой страны на ОАО УралАЗ была организована выставка автомобилей. На ней работали конструкторы, специалисты отдела продаж, отдела маркетинга, отдела рекламы. У специалистов отдела рекламы были каталоги производимой продукции, а также цветные листовки с фотографиями автомобилей Урал. Мимо шел рабочий, работа которого заключается в изготовлении какой-то небольшой детали для автомобиля.

Этот человек попросил специалистов отдела рекламы позволить ему полистать каталог, чтобы посмотреть какие вообще автомобили выпускаются на заводе так как ОАО УралАЗ выпускает около 200 наименований автотехники, то вполне понятно, что рабочий знает только самые основные из них. То есть люди, занятые в производстве даже в буквальном смысле не видят результатов своего работы.

А если руководитель собирал бы иногда рабочих, показывал им каталоги, рассказывал о положении дел на заводе, то несомненно, они работали бы лучше. Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, а не эффективности работы подразделений малой видимости. Возникает парадокс чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством.

Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации. Люди чувствуют себя малозначимыми винтиками корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя. Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы. 1 Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе. 2 Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих незаметных подразделений повлияла на итоговые результаты.

Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе. Нужно сказать, что на ОАО УралАЗ создана газета Уральский автомобиль, в которой написано о достижениях Уральского автомобильного завода, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов Лучший по профессии , Лучший мастер , Лучший начальник участка , Лучший начальник цеха и т.п. Это конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.

II. Еще одна проблема крупных организаций - чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных направлений и нести за нее всю полноту ответственности. По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более усеченный и рутинный характер.

Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей. Например, в Службе маркетинга служащие периодически просят начальника дать им возможность поработать в другом направлении, хотя никакую работу в Службе маркетинга нельзя назвать однообразной. Рекомендации руководителю по устранению однообразия работы подчиненных. 1 Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер.

То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий.

В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи. 2 Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники перерастают свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой.

В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение. 3. Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения. Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому.

Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности внешние и внутренние. К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа. Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает мотивация компетентности - стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.

Например, новичкам, поступившим на работу в Службу маркетинга, на первых порах поручают выполнять несложные задания занесение в компьютер данных по отгрузке автомобилей, по производству, чем они очень недовольны Разве мы для этого заканчивали институт? .То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Рекомендации руководителю по установлению правильного поощрения работников. 1 Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему лучше вознаграждаются или наиболее престижны. И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе.

Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития. 2 Важно находить оптимальные моменты для поощрения например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. 4. Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы времени, энергии, опыта и квалификации с величиной получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов -например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства. Сопоставление имеет и такой аспект.

Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему недодают по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся разбираться с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.

Такие конфликты происходят по следующей причине. Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие - роль профессионального стажа, третьи - факт работы в известных компаниях.

Рекомендации руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных. 1 Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами стоимость тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. 2 Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой.

Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в Службе маркетинга и не имеющие при этом технического образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки на выставки, в эксплуатирующие предприятия и т.п Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе конструкцию и механизм работы автомобилей Урал, что необходимо для работы с потребителями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе написания работы удалось выявить следующее 1. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу кнута и пряника, которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации.

Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. 2. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации.

Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. 3. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.

Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией.

Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом. 4. Рассмотрев систему мотивации на ОАО УралАЗ , удалось выяснить, что при хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации.

Таким образом, задача руководства - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего мотивирования людей. 5. Разработаны рекомендации руководителям для усиления мотивирования подчиненных. Список литературы. 1. Мескон М Альберт М Хедоури Ф Основы менеджмента , М Дело , 1993. 2. Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика - СПб. Питер, 1999 - 560с. 3. Семь нот менеджмента настольная книга руководителя М. ЗАО Эксперт , 1998. 4. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность В 2 т. Т. 2. М Педагогика, 1986. С. 234-248. 5. Материалы аналитических интернет - сайтов.