Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект

Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект. Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников.

Но многие в УЭК работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей от и до. Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

В данной системе мотивация носит скорее интуитивный, чем систематизированный характер. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих фирмах. Пассивность и равнодушие персонала, не в последнюю очередь, связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное практически не владеющих приемами мотивирования и действующих в большей степени интуитивно. Рассмотрим причины демотивации на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект, а также меры, рекомендуемые для ее устранения.

Из рассмотренных выше теорий мотивации следует, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов 1 Это уверенность либо неуверенность работника в том, что его активность приведет к запланированному, желаемому рабочему результату росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов, снижению затрат рабочего времени за счет разработки прикладных программ и т.д. 2 Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством. 3 Это желаемость и ценность в глазах работника ожидаемого поощрения, его соответствия ожиданиям работника. 4 Положительный результат сравнения полученного поощрения за труд с поощрениями, полученными коллегами, за такой же труд при равных условиях процесса труда. Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации.

Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого вознаграждения.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рассмотрим подробнее четыре составляющие профессионального энтузиазма работников. 1. Уверенность либо неуверенность работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности, степени завышенности задачи, наличия неконтролируемых помех отключение электроэнергии, невозможности работы с ПК из-за того, что он постоянно занят, поломки оргтехники и т.д Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов материальных, финансовых, информационных.

Например, некоторые сотрудники в фирме говорят Если бы у нас было бы достаточно компьютеров, то мы бы работали лучше. Немаловажную роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Психологами было обнаружено, что особое место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель. Допустим, на ООО ПКФ Уралэлектрокомплект упал объем продаж. Как это можно объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой результат действия внешних обстоятельств. Например, спад в производстве, что может быть вызвано экономическими колебаниями, такими как обновление основных фондов поскольку основными потребителями металлопроката являются промышленные предприятия, занимающиеся изготовлением металлоконструкций, то этот фактор значительно влияет на объем продаж. Если руководитель будет объяснять неудачи действием только внешних факторы, то люди будут работать пассивно.

В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная асимметрия. Причем она бывает двух видов.

Наиболее распространенный вариант работники охотно приписывают себе те заслуги, которые позволили достигнуть успеха, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства что, конечно, бывает реже. Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание.

То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания.

Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. а Привлечение сотрудников к обсуждению, составлению и принятию решений, которые ему предстоит выполнять в дальнейшем. Когда работник в процессе обсуждения сможет более ясно представить себе поставленные цели, необходимые условия для их выполнения, а также внесению свежих идей, позволяющих улучшить определенные параметры поставленной задачи.

В результате он начинает воспринимать задачу не как нечто навязанное сверху, а как результат совместных усилий и его в том числе. б Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих, заражать их своим настроем. Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или выполняемой задаче. в Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, какой уровень считается минимально допустимым, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. г Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность. 2. Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы растворяется в общем результате.

Приведу в пример случай. По поводу разработки нового информационного продукта были подключены отдел рекламы, отдел маркетинга, компьютерщики фирмы и посторонние специалисты. В ходе выполнения работы, перед отделом маркетинга была поставлена задача, собрать и систематизировать имеющуюся информацию по всем предприятиям производящим и потребляющим металлопрокат.

Но поскольку ряд разрабатываемых ранее схем и моделей по инициативе директора, систематизирующих данные СМИ не получил ни поддержки, ни применения, ни тем более оценки, то выполнение данного задания начало затягиваться, что в конечном счете сорвало сроки изготовления программы в целом. Если бы руководитель ставил пред рабочими цели, закрепленные и востребованные в результатах, то несомненно, они работали бы лучше.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, а не эффективности работы малой видимости. Возникает парадокс чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить их значимость. Люди, чувствующие себя малозначимыми винтиками в организации испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе.

Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя. Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы а Нужно ценить результаты выполненной работы, даже если они перестали иметь практическое значение, чтобы работник испытывал внимание руководителя, даже к их повседневной работе. И эта оценка должна носить не скрытый характер. Если результаты труда незначительны, возможно, ограничится публичным поощрением, но в любом случае поощрение не должно быть ниже полученных результатов. б Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые работником, впишутся в задачи всей организации.

По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих незаметных проектов повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху.

Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе. 3. Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малоэффективным по отношению к другому. Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности внешние и внутренние.

К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа. Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает мотивация компетентности стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Например, новичкам, поступившим в отдел металлопроката, на первых порах поручают выполнять несложные задания занесение в компьютер данных по отгрузке не допуская первое время до продажи, чем они очень недовольны Разве мы для этого заканчивали институт То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания.

Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Рекомендации руководителю по установлению правильного поощрения работников а Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему лучше вознаграждаются или наиболее престижны. И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе.

Для разработки такого метода можно предложить составление индивидуальных анонимных анкет. Анонимные помещены в кавычки для того, чтобы показать, что эти анкеты должны разрабатываться специалистом фирмы менеджер по персоналу, индивидуально к каждому сотруднику. А характер анонимности создан, чтобы сотрудник более правдиво описал требующиеся характеристики.

В дополнение можно сказать, что желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития. б Важно находить оптимальные моменты для поощрения например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. 4. Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы времени, энергии, опыта и квалификации с величиной получаемого вознаграждения.

Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других факторов например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства. Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему недодают по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации.

Одни будут работать хуже, другие отправятся разбираться с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.

Такие конфликты происходят по следующей причине. Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие роль профессионального стажа, третьи факт работы в известных компаниях. Рекомендации руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных а Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами стоимость тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. б Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой.

Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества.

В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в отделе металлопроката и не имеющие при этом достаточных навыков, очень обижаются, если их не отправляют в командировки, на выставки, на предприятия и т.п. Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе какие цели преследует организация, какие методы и приемы необходимы для достижения этих целей, считаются допустимыми, а какие нет.