рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии

Работа сделанна в 2003 году

Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии - Контрольная Работа, раздел Экономика, - 2003 год - Стратегическое управление человеческими ресурсами Анализ Стратегических Альтернатив И Формирование Стратегии. На Данном Этапе Р...

Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии. На данном этапе рассматриваются и формируются возможные варианты стратегии с учетом характера будущей деятельности, которая может быть связана с продолжением данного вида бизнеса или с его большим меньшим изменением.

При этом необходимо учесть одно существенное положение при выборе стратегий, это проблема формирования оптимального количества вариантов рис. 3 . Так количество формирования вариантов стратегий в действительности обычно ограничивают по следующим причинам не хватает времени, ограничены финансы, ограничено количество идей. Рис. 3. Формирование вариантов стратегий При формировании вариантов стратегии руководитель основной акцент делает на следующих направлениях Ориентация на максимизацию прибыли или минимизацию издержек Уровень специализации в производстве продукции Фиксация определенного сегмента рынка, т.е. для кого мы будем работать.

М. Портер считает, что существуют три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил. Вторая область связана со специализацией в производстве продукции.

Когда фирма производит товар, который пользуется спросом даже при более высокой цене, за счет определенных характеристик товара.

К третьей области определения стратегии относится фиксирование определенного сегмента рынка и концентраций усилий на нем. В данном случае фирма досконально изучает ситуацию на выбранном сегменте и строит свою стратегию исходя из потребностей потребителей, после чего создает товар, направленный на удовлетворение конкретных потребностей 68-71, 5 . Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называются базисными или эталонными. Упомянутые виды стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких следующих компонентов продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом.

Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт или перейти к производству нового.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и или рынка и не затрагивают другие элементы.

Ее обычно выбирает фирма, имеющая сильные конкурентные позиции в выбранном сегменте рынка.

Здесь существует несколько вариантов Стратегия усиления позиции на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Этот тп стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта с целью увеличения продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Она опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те же рынки, на которых действует фирма.

Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Фирма может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности внешнего расширения, так и путем расширения изнутри.

При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением. Это может дать фирме очень благоприятный результат за счет уменьшения ее зависимости от колебания цен на ресурсы и материалы.

Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в центры доходов. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - система распределения и продажи. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами, т.е. сбытом. В некоторых случаях данная стратегия осуществляется для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном сегменте рынка с данным продуктом. В данном варианте развитие фирмы предполагается за счет появление нового продукта, отличающегося от уже существующего. Стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

В данном случае новая продукция блика к существующей с точки зрения конструкции, технологии и т.д. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Здесь новая продукция существенно отличается от существующей, однако она рассчитана на тот же сегмент рынка, на тех же потребителей.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом варианте новая продукция коренным образом отличается от существующей, что позволяет найти новое направление деятельности, а кроме того обеспечивает лучшее использование площадей, персонала, оборудование, финансов и т.д. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

К четвертой группе относятся стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы от распродажи имеющегося товара сбор урожая. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ осуществления деятельности, т.е. сокращение неэффективной продукции и видов деятельности до определенных эффективных размеров.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат 70-76, 5 . В развитие базовых стратегий для достижения выбранной миссии руководители используют ряд обеспечивающих стратегий, приведем некоторые из них. Товарно-рыночная стратегия, она касается продукции продолжение, снятие, сокращение существующей продукции освоение и доля новых товаров установление рентабельных или дифференцированных цен. Ресурсно-рыночная, она касается используемых ресурсов объем и качество политика в отношении поставщиков, здесь определяющим является качество, условия, цена и т.д. предоставляемое поставщиками.

Технологическая, это ориентация на использование технологии и оборудования сложной технологии и дорогостоящего оборудования изменяющейся технологии с некоторым изменением оборудования изменяющейся технологии с существенным изменением оборудования полностью меняющейся технологии и оборудования так называемый технологический прорыв. Стратегия управления, это ориентация действий руководящего персонала оперативное управление, здесь основное внимание сосредоточено на текущей деятельности и стратегия формируется исходя из реальных возможностей стратегическое управление, здесь определяются цели, под которые разрабатываются формы оперативной работы, даже если эти цели выше существующих возможностей фирмы и т.д. В данном случае структура механизма разработки и принятие решений, которой придерживается руководство фирмы, во многом определяет, как формируется и реализуется стратегия, в связи с этим можно выделить несколько структур а Эгоистическая структура, где решение разрабатывается и принимается высшим руководством в собственных интересах без учета интересов других обычно сотрудников фирмы, что обычно вызывает сопротивляемость в ее реализации исполнителями. б Коллективная структура, в данном случае и разработка и принятие решений осуществляется коллективно с учетом соответствующих интересов, но, как правило, сложность заключается в согласованности всех интересов и продолжительности процесса принятия решения. в Функциональная структура, основные функциональные единицы разрабатывают стратегию относящуюся непосредственно к их функциям и т.д. 1.5. Выбор стратегии После рассмотрения вариантов стратегии руководство определяет выбирает наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Существует множество методов выбора стратегии, рассмотрим лишь некоторые из них I. Упрощенным методом такого выбора являет модель, разработанная Бостонской консультативной группой.

При анализе вариантов проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности рисунок 4 . Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Доля на рынке Высокая Низкая Высокие Темпы роста Низкие Например, если продукция или услуга фирмы занимают большую долю рынка и ее темпы роста очень высокие звезда, предполагается применение стратегии концентрированного роста.

Если продукции занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста собака на сене, разумнее применять стратегию отсечения лишнего. Положение денежный мешок предполагает применение стратегии интеграции или диверсификации. При положении фирмы трудный ребенок, организации необходимо решить либо применить стратегию концентрированного роста для потеснения фирмы находящейся в положение звезда, либо стратегию сокращения из-за слабого положения продукции на данном сегменте рынка 279-280, 4 . II. Матрица Мак-Кинси. Чтобы определить положение фирмы в данной матрице производят анализ внешних факторов строк, которые отражают привлекательность отрасли темпы роста отрасли, емкость рынка, уровень конкуренции, рентабельность продукции и т.д. и внутренних факторов столбцов характеризующие саму фирму состояние производства, квалификация сотрудников, финансовые возможности, ноу-хау и т.д. Для каждого элемента матрицы предлагается свой метод стратегии 11 - удержание позиции лидера дополнительные капиталовложения, расширение ассортимента продукции и сегментов рынка. 12 - удержание позиции и обеспечение развития развитие внутреннего потенциала сотрудников, стимулирование сбыта, дополнительная реклама. 13 - обеспечение получения доходов за счет повышения рентабельности развитие внутреннего потенциала сотрудников, более эффективное использование оборудования и финансов, контроль за товарными запасами. 21 - укрепление позиции развитие внутреннего потенциала сотрудников, развитие новых видов деятельности, усиление маркетинговой деятельности, интеграции с другими фирмами. 22 - осмотрительное улучшение рентабельности ликвидации не эффективных видов деятельности, поиск новых возможностей, интеграция. 23 - выборочный уход ликвидации не эффективных видов деятельности. 31 - увеличение затрат или уход из данного сегмента рынка усиление рекламной деятельности, повышение рентабельности. 32 - постепенный выборочный уход ликвидации не эффективных видов деятельности вплоть до ликвидации. 33 - покинуть данный сегмент рынка, изъять капитал ликвидация данного направления деятельности рисунок 5 . Рис. 5. Матрица Мак-Кинси. Конкурентная позиция фирмы Высокая Средняя Низкая Привлекательность Высокая Отрасли Средняя Низкая III. Метод SPACE. Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра. 1. Финансовая сила организации наличие финансовых средств и возможность их привлечения, норма прибыли, производственные затраты, рентабельность вложенного капитала, финансовая ликвидность и т.д. 2. Конкурентоспособность организации сегмент рынка и его объемы, доля фирмы на данном сегменте в настоящем и будущем, номенклатура и ассортимент продукции, эффективность маркетинга и т.д. 3. Привлекательность данного сегмента налоговая политика в данной отрасли, эластичность спроса на продукцию, количество реальных и потенциальных потребителей, уровень и характер конкуренции, стадия жизненного цикла отрасли и т.д. 4. Стабильность отрасли, где функционирует данная фирма степень зависимости отрасли от конъюнктуры рынка и сезонных колебаний, уровень обновления технологий и продукции, государственная политика относительно отрасли рисунок 6 . Рис. 6. Выбор стратегии методом SPACE. Финансовая сила Конкурентоспособность Привлекательность сегмента желаемое состояние реальное состояние Стабильность отрасли Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д. На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. Вот некоторые из них Риск. Какой уровень риска считается приемлемым? Рекомендуется при выборе стратегии руководствоваться уровнем рискованности стратегии соответствующей уровню риска лица принимающего решение.

Влияние прошлых стратегий.

Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий, так если она была эффективной, это обычно приводит к принятию продолжающей ее стратегии. Интересы владельцев.

Например, удачный предприниматель, имеющий три класса образования, будет склоняться к эгоистической структуре выбора стратегии, относясь к остальным мнениям примерно так Раз ты такой умный, где же твои деньги? Фактор времени.

Он может способствовать как успеху, так и неудаче в реализации стратегии.

Реализация даже хорошей стратегии в неподходящее время может привести к развалу организации. 1.6.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Стратегическое управление человеческими ресурсами

При этом основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становиться более эффективное использование потенциала сотрудников… Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла… Но, несмотря на это многие ведущие менеджеры с успехом применяют данную концепцию на практике.

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Выбор миссии и целей организации
Выбор миссии и целей организации. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направлять

Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ внешней и внутренней среды организации. После установления миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шаго

Реализация выбранной стратегии
Реализация выбранной стратегии. Основной задачей на данном этапе является обеспечение необходимых действий для реализации, выработанной стратегии. Для достижения поставленных целей необходим

Оценка и контроль реализации выбранной стратегии
Оценка и контроль реализации выбранной стратегии. Стратегия только в общих чертах указывает что организация хочет достичь и как будет осуществляться достижение поставленной цели. Работники, ответст

Возникновение концепции Управления человеческими ресурсами
Возникновение концепции Управления человеческими ресурсами. Работники становятся капиталистами не от размывания собственности на корпоративные активы акции, как утверждает молва, а от приоб- ретени

Цели Управления человеческими ресурсами
Цели Управления человеческими ресурсами. Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый н

Отличие Управления человеческими ресурсами от управления персоналом
Отличие Управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Особенности традиционного метода управления персоналом. 1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей проф

Основные направления повышения эффективности в концепции Управления человеческими ресурсами
Основные направления повышения эффективности в концепции Управления человеческими ресурсами. Одна из наиболее важных последних разработок в области УЧР связана с созданием программ и методов повыше

Применение на практике принципов Управления человеческими ресурсами
Применение на практике принципов Управления человеческими ресурсами. Интерес с практической стороны, представляет японская система рингисё являющаяся традиционной процедурой принятия любого решения

Происхождение концепции стратегического управления человеческими ресурсами
Происхождение концепции стратегического управления человеческими ресурсами. В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к УЧР, который создает возможность получения

Цели стратегического управления человеческими ресурсами
Цели стратегического управления человеческими ресурсами. Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса где

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги