Влияние стиля руководства на деятельность организации

Влияние стиля руководства на деятельность организации. На эффективность деятельности организации во многом оказывает то, как каким образом, какими инструментами, при помощи каких методов и принципов и т.д. оказывает управляющее воздействие ее руководитель, т.е. какой стиль он использует.

Стиль руководства - это система способов и методов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Принято считать, что стиль руководства может изменяться от авторитарного, до либерального являются крайними полярными противоположностями. Основное различие между этими двумя стилями заключается в степени участия персонала фирмы в процессе принятия решений касающихся всей деятельности организации. При авторитарном стиле сотрудники практически отстраняются от возможности каким-либо образом влиять на принятие данных решений, а при либеральном сотрудники фактически предоставлены сами себе и фактически от их действий и решений зависит функционирование организации.

Данную модель можно условно продемонстрировать при помощи рис. 3, который показывает, как происходит распределение полномочий между персоналом и руководителем в зависимости от стиля управления. Рис. 3. Распределением полномочий между персоналом и руководителем Власть Руководителя Власть Подчиненных авторитарный демократический либеральный Применение того или иного стиля определяется следующими факторами - особенностями организации например, армия - авторитарный стиль, государственная дума - демократический стиль, киностудия - либеральный стиль - особенностями ситуации например, во время кризисной ситуации выбирается авторитарный стиль, а во время экономического подъема в организации демократический стиль - личностными характеристиками руководителя как правило, чем выше культура и профессионализм руководителя, тем более демократического стиля он придерживается - личностными характеристиками подчиненных более эффективным для работников меланхолического типа является авторитарный стиль, а для флегматиков демократичные формы руководства, и т.д. В связи с этим отмечают сильные и слабые стороны присущие каждому из стилей управления табл. 3 Табл. 3. Слабые и сильные стороны в стиле руководства Наименование стиля Сильные стороны Слабые стороны авторитарный четкая ответственность срочность предсказуемость результата. не развивается и сдерживается личная инициатива зашоренность . демократический психологическая преемственность усиление мотивации работника формирование коллектива. требуется много времени для организации сложность организации сложность согласования интересов. либеральный использование инициативы работников развитие сотрудников ответственность сотрудников. возможность неверного выбора направления развития сложность установления и реализации единой цели. Эффективность стиля управления можно оценивать по таким параметрам, как - степень инновационной активности в организации - удовлетворенность работой сотрудников фирмы - повышение качества продукции или услуг и т.д. Существует ряд теорий относительно того, как управлять и в каких ситуациях, какой из стилей наиболее предпочтителен.

Рассмотрим некоторые из них. I. Управленческая сетка университета Огайо. Начиная с 1945 года, группа исследователей Государственного университета Огайо предприняла ряд исследований поведения руководителя.

В результате этих исследований, стали понятны многие стороны поведения руководителя. Основным методом исследований было заполнение анкеты.

Руководитель, получивший высокую оценку отношение, принимал во внимание идеи подчиненных, уделял внимание настроениям подчиненных и двусторонней коммуникации рис. 4 . Руководитель, получивший высокую оценку относительно структуры, старался свою работу и работу своих подчиненных направить на достижение целей организации 8, 70-71 . Рис. 4. Управленческая сетка I II III IV Внимание к отношениям в структуре низкое высокое Внимание к структуре отношений I - Основное внимание уделяется самой работе, ее структурированию, слабо учитываются нужды и желания людей II - Здесь руководитель одинаково большое внимание уделяет как самой работе ее выполнению, так и работникам взаимоотношениям с ними, их стремлениям и т.д. III - Руководитель не справляется со структурированием и выполнением заданий, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях с подчиненными IV - Здесь руководитель особенно большое внимание уделяет работникам и их потребностям упуская при этом важность выполнения самой работы.

II. Управленческая матрица Блейка-Мутона.

В данном подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями забота о производстве и забота о людях рис. 5 . Дом отдыха Команда 1.9 9.9 Организация 5.5 1.1 9.1 Бедность Подчинение Учет интересов людей низкий высокий Учет интересов производства Рис. 5. Управленческая матрица Блейка-Мутона 1.1. Бедность - нет заботы о сотрудниках, также слаба забота о решении задач менеджмента.

Характерно для кризисной организации, которая путем максимального сокращения своих расходов пытается выжить и по возможности накопить ресурсы для развития. 1.9. Дом отдыха - руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Характерно для организаций достигших определенного эффективного состояния, при котором ресурсов достаточно для поощрения данного функционирования. 9.1. Подчинение - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, с сотрудниками обращаются, как с элементами механизма мало обращая внимание на их моральный настрой.

Добиться высокой эффективности можно, но страдают человеческие отношения.

Характерно для организаций, в которых практически вся деятельность структурирована например, армия . 5.5. Организация - руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий за счет компромисса между требованиями к работе и интересами сотрудников, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Это состояние, которое характерно для большинства организаций. 9.9. Команда - благодаря правильной организации заданий и вниманию к подчиненным, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Данный стиль является наиболее эффективным, но на практике применяется очень редко, так как требуется наличие сочетания высокоэффективного руководителя и высокоэффективных работников 12 . Первые три стиля 1.1 1.9 9.1 используются в специфических случаях и эффективны в краткосрочном периоде, стили 5.5 и 9.9 эффективны как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

III. Система 4 Р. Лайкерта. Теория Р. Лайкерта утверждает, что производительность труда напрямую зависит от стилей руководства. Описание стилей характеризуется различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимо для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации табл. 4 . Табл. 4. Стили руководства Р. Лайкерта Организационные переменные Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-авторитарный Благосклонно-авторитарный Консультативно-демократический Стиль основанный на участии Уровень доверия подчиненным, уверенность в них Не уверен, не доверяет, абсолютный контроль Небольшая уверенность и доверие, большой контроль Значительное доверие, умеренный контроль Полная уверенность и доверие, контроль отсутствует Характер мотивации Угроза наказания, штраф, редко вознаграждение Вознаграждение и в определенной мере наказание Вознаграждение, участие, редко наказание Совместное участие в управлении Характер взаимодействия и влияния Слабое взаимодействие из-за недоверия руководителя и страха подчиненных Чуть большее взаимодействие и осторожность подчиненных Умеренное взаимодействие при наличии положительной реакции Полное и дружеское взаимодействие на основе взаимного доверия и уверенности Исходя из данной теории используемый стиль руководства оказывает значительное влияние на такие переменные величины конечных результатов, как производительность, невыход на работу без уважительных причин, взаимоотношения, текучесть рабочей силы и т.д. Соответственно конечные результаты более благоприятны, когда используется участвующий стиль руководства, сосредоточенный на служащих 8, 67-68 . Основная мысль рассмотренных выше концепций заключается в том, что стиль, ориентированный на взаимоотношения демократический при правильном применении ведет к повышению удовлетворенности работой, что повышает производительность труда и экономическую эффективность организации.

На практике руководители редко бывают полностью авторитарными или полностью демократичными. В следствии этого были разработаны ряд ситуационных моделей, которые исходят из того, что наилучший руководитель - это тот, кто умеет приспособить свой индивидуальный стиль руководства к определенной группе в определенный момент времени для управления данной ситуацией.

Таким образом, основными составными частями ситуативного подхода к руководству являются руководитель, группа и ситуация.

Данную модель можно выразить при помощи формулы L f LP, GC, S где L - руководство, LP - личные качества руководителя, GC - характеристика группы, S - ситуация, f - функция взаимодействия факторов.

IV. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера.

Данная модель концентрирует внимание на адаптивном стиле руководства.

В основе данной теории лежат три ситуативных компонента, которые оказывают влияние на эффективность руководителя 1. Взаимосвязь руководитель-подчиненный личные взаимоотношения руководителя с подчиненными группы, степени доверия и лояльности подчиненных к руководителю . 2. Структура задания степень шаблонности в работе, предназначенной для группы . 3. Должностные полномочия руководителя например, право поощрять и порицать. Предлагается рассматривать различные стили руководства для разных ситуаций в зависимости от значения всех трех составляющих - рекомендующий, руководитель склонный к сотрудничеству поощряет инициативу сотрудников, а также хорошие взаимоотношения между членами группы - директивный, руководитель склонный давать указания постоянный контроль, в основном ориентация на работу, а не на людей 8, 76-77 . В таблице 5. указывается тип стиля руководства, который наиболее эффективен в зависимости от трех ситуативных компонентов.

Табл. 5. Ситуативная модель выбора стиля руководства Ситуативные компоненты Стиль руководства, связанный с эффективностью Условие Взаимоотношения руководитель-подчиненный Структура задания Должностные полномочия 1. Хорошие Высокая Сильные Директивный 2. Хорошие Высокая Слабые Директивный 3. Хорошие Низкая Сильные Директивный 4. Хорошие Низкая Слабые Рекомендующий 5. Плохие Высокая Сильные Рекомендующий 6. Плохие Высокая Слабые Рекомендующий 7. Плохие Низкая Сильные Рекомендующий Директивный 8. Плохие Низкая Слабые Директивный Данная модель позволяет улучшить эффективность деятельности менеджера за счет 1. Подбора для данной группы или ситуации эффективного руководителя. 2. Изменения ситуации через - изменение отношений с подчиненными - подбор соответствующих сотрудников - улучшения психологической атмосферы - изменения уровня структурированности работы. 3. Изменения уровня власти менеджера в организации - усиления должностной позиции движение информации только через руководителя, четкая иерархия подчинения - уменьшения должностной позиции привлечение подчиненных к управлению, делегирование подчиненным части полномочий. V. Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара.

Данная теория акцентирует внимание на том, что самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели и т.д Данное состояние не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Руководитель субъективно определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Как показано на рис. 6 имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель основное внимание акцентировал на выполнении задачи, игнорируя при этом человеческие отношения. Этот стиль называется давать указания, он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости Ml, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости М2 . Руководитель дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать и в то же время поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости МЗ . В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Руководитель может повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, что способствует их большему участию и причастности. Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости М4 . В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

Здесь более всего подходит стиль делегирования, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. 7, 506-507 . Рис. 6. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара К сожалению, не существует единственного наилучшего метода руководства. Ситуационный подход заслуживает наибольшего внимания, так как он кажется наиболее реалистичным. Он требует от руководителя умения давать оценку поведению людей, определению ситуации и эффективному способу воздействия.

В результате можно сделать вывод, что гибкость стиля руководства является важным показателем профессионализма менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и изменять ситуационные условия через подбор кадров, изменения должностных полномочий, организацию труда и т.д. 1.4.