Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами. Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда, что связанно с применением передовых технологий, заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс.

Данное понятие охватывает персонал фирмы не в узком его понимании, а в более широком, которое включает в себя такие показатели как знания, способности, стремление к самосовершенствованию и творческой работе и т.п. В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник.

Интенсивный переход на новейшие технологии, несомненно, ведет к изменению характера труда, требуя немедленной замены устаревших форм его организации. С этой целью интуитивно или целенаправленно и системно в ООО Флагман применяются различные мотивационные функции.

Фирме присущи как положительные, так и отрицательные моменты в этом направлении. Поскольку достаточно сложно, в данном разделе рассмотреть все факторы, влияющие на мотивацию труда, использующиеся в ООО Флагман, то остановимся на наиболее значимых из них, это 1. Набор и отбор персонала, осуществляемый на основе тестирования, анкетного анализа, предварительного собеседования и отбора из претендентов наиболее лучших. 2. Профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 3. Система непрерывного обучения периодическое ознакомление с передовыми достижениями в области менеджмента, непосредственно позволяющим повысит результативность труда, программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы и позволяющим повысить качество труда. 4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника. Осуществляется сопоставление личных достижений как профессиональных, так и результативных и соответствующее данным показателям поощрение. 5. Создание условий труда с применением передовых технологий, современных методов управления, обеспечения необходимой справочной литературой. 6. Создание духа единой команды при помощи совместных культурно-массовых мероприятий, сохранение неформальных групп, если они не наносят деятельности и имиджу организации ущерба. 7. Признание успеха сотрудников. 8. Обратная связь от сотрудников к руководству.

Рассмотрим эти важные для системы мотивации функции более подробно. 1. Набор и отбор персонала После определения необходимой потребности в человеческих ресурсах и объявления конкурса с целью набора, происходит отбор персонала.

Он состоит из трех туров.

На первом заполняется анкета-резюме, где указываются общие данные о наличии высшего образования, опыта и стажа работы, каких-либо достижениях и т.д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются знания ПК например, программист, то наиболее важное значение имеет образование и опыт работы с ПК. Для руководящих должностей начальника отдела металлопроката главное значение имеют образование, навыки организации, опыт, а также совместимость кандидата с коллективом. Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны фирмой на основании Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда РФ от 21.08.98 г. 37. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов - Общие положения где оговариваются название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда Обязанности Квалификационные требования, где оговариваются образование, требования к стажу, общие знания, специальные знания, особенности работы.

В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации Права Ответственность.

После предварительного отбора отсеивается около 70 претендентов.

Каждый из прошедших претендентов проходит второй тур отбора. Второй тур состоит из тестирующих программ, аналитических анкет, бюллетеней для определения профессиональной пригодности. Тесты включают в себя определение IQ, психологической совместимости, умение работать в коллективе, степень развития личности, способность к обучению и профессиональной подготовки по бюллетеням, состоящих из широкого спектра сортамента продукции, ГОСТов, марок стали, заводов изготовителей, технических характеристик и т.д. На третьем этапе, после прохождения необходимого обучения, на котором рассматривают документооборот, необходимая номенклатура продукции марки стали, ГОСТы, сортамент и т.п работа с прикладными программами.

Завершением становится личное тестирование, проводимое директором. 2. Профориентация и адаптация Организация использует целый ряд способов, как формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в организацию с уже сложившимися ценностями. Формальный способ заключается в беседе с директором, на которой устанавливается предварительный контакт помогающий снять некоторую напряженность.

Директор рассказывает о самой организации когда она была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд и т.д. Так как организация является уже сложившимся социальным организмом, в которой есть свои определенные правила, ценности, культура, то очень важно как новый работник впишется в этот коллектив, как он будет контактировать с сотрудниками, так как все это влияет на внутреннюю атмосферу в компании и результаты труда.

Для того, чтобы новый сотрудник не ощущал себя белой вороной его закрепляют за одним из опытных менеджеров, который помогает ему разобраться со всеми возникающими вопросами, объясняет особенности и небольшие секреты фирмы, особенности характера каждого сотрудника, помогает быстрее овладеть необходимыми программами и т.д. Из неформального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы, например реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень продажи считают достаточным коллеги по работе.

Общение в неформальной обстановке позволяет новым служащим влиться в коллектив. 3. Система непрерывного обучения Обучение начинается с первого дня третьего тура отбора, другими словами, когда вам сообщают, что из тех, кто проходил всевозможные тесты вы являетесь реальным претендентом на вакансию.

Продолжительность обучения занимает 14 дней. На нем специалисты фирмы передают свои знания претендентам, делятся накопленным опытом, предостерегают от возможных ошибок, что нужно для того, чтобы добиться успехов и завоевать уважение в фирме. Директор является приверженцем передовых технологий, систем управления, научной организации труда, что отражается в первичном обучении, большую часть которого проводит он сам. Большинство научных публикаций связанных с организацией труда, системой управления и статей об изменениях на Российском рынке, положением факторов отражающихся либо, положительно, либо отрицательно на фирме и т.д. После того как кандидаты стали членами коллектива, начинается процесс непрерывного обучения.

Периодически перед началом рабочего дня либо один из сотрудников фирмы, либо директор делает доклад в какой либо области деятельности изучение особенностей ведущих технологий управления, планирование рабочего времени, коммуникационных особенностей присущих деловым переговорам и т.д Поиск в Internet и внедрение программ позволяющих сократить время на обработку необходимой информации.

Таких, как программа расчета теоретического веса одного погонного метра трубы или количество штук в тонне, при вводе определенных параметров диаметр, толщина стенки, длинна. Обучение позволяет достигнуть более высоких результатов труда, за счет применения новейших научных разработок, осознания законов действующих в организации идти в ногу со временем, вовремя реагируя на происходящие изменения в конъюнктуре рынка и экономике.

Позволяя по-новому взглянуть на сам труд. 4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника В современных условиях сформировавшихся на российском рынке в силу неразвитости экономики, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д. Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы.

При определении среднего уровня оплаты фирма следит, чтобы она не была ниже, чем в среднем в данной области деятельности.

В ООО Флагман применяется гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы. Она складывается из оклада и премии, каждая из которых не является величиной постоянной. Так, с увеличением продажи процентная ставка по премии увеличивается, например если прибыль составляет от 30 000 до 50 000 рублей, то процентная ставка премии составляет 10 , при увеличении прибыли до 70 000 рублей, процентная ставка увеличивается до 15 . Оклад также изменяется с увеличением прибыли от продажи, например менеджер, приносящий фирме прибыль в размере 30 000 рублей, будет иметь оклад 2000 рублей, при увеличении прибыли до 50 000 рублей, его оклад составит 3000 рублей.

В систему премирования также входит и экономия ресурсов. Например, на рынке на 21.06.2005г. прокат листовой конструкционной стали производства ОАО ММК раскроем 4х1500х6000мм, ПС-5, г к, стоит 18000 руб то при приобретении данной позиции менеджером по цене 16500 руб. его премия составит 10 от разницы, между стоимостью закупа и среднерыночной ценой.

Помимо заработной платы ООО Флагман предоставляет своим работникам дополнительные льготы - оплаченные отпуска - отгулы в необходимое для работника время - дотация на бензин для тех, кто использует личный транспорт в служебных целях . 5. Создание условий труда В последние время в сознании менеджеров высшего звена все прочнее складывается осознание того, что высокоэффективный труд это результат взаимодействия двух составляющих администрирования труда и предоставления самостоятельности.

Администрирование труда в ООО Флагман заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д. Администрирование в ООО Флагман, лишь составляет определенные рамки, за границы которых выход недопустим, чтобы не нанести ущерба фирме.

При этом некоторые положения в нем не являются абсолютными к исполнению. Так, например за нарушением графика посещаемости опоздание на работу следует применение наказания. Но оно может наступить или не наступить, что будет зависеть от того, какие этому сопутствовали причины, допустимо ли было опоздание в этот день и т.д. Само наказание носит скорее условный характер, как правило, оно заключается в небольшой уборке в помещении фирмы.

Процесс же выполнения работы является скорее творческим процессом, руководство лишь обозначает цели перед сотрудниками, а способы и методы их достижения менеджер выбирает сам. Руководитель не приказывает, что и когда необходимо сделать, каждый выбирает самостоятельно приоритет между выполняемыми целями, когда, как и с помощью чего их достигать. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является важным фактором, влияющим на удовлетворенность работой.

Высокое обеспечение оргтехникой, позволяет повысить оперативность процесса труда, его насыщенность, интенсивность, качество и т.д. 6. Создание духа единой команды На фирме принято организовывать общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это небольшие внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям юбилею фирмы, дни рождения сотрудников и т.д а также праздники. К этой же категории относится покупка фирмой чая и кофе на собственные средства, для чаепития в организации в течении дня. Совместное обсуждение вопросов на оперативных собраниях, коллективное принятие решений, разработка планов и целей, формирует лучшее их восприятие и уменьшает сопротивляемость сотрудников в их достижении.

Поддержание неформальных отношений в ООО Флагман, которые затрагивающие порой даже директора, позволяет сотрудникам решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они также удовлетворяют социальную потребность в общении.

Воздействие на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью пресечения их отрицательного воздействия. 7. Признание успеха сотрудников Сотрудник, вкладывая в труд частичку своего таланта и профессионализма, стремится к достижению наивысшего результата и тому, чтобы данный труд был оценен соответствующим образом. Признанием трудовых достижений может быть продвижение по служебной лестнице, премия, дополнительные льготы и т.д. Но оно не будет иметь ценности, если в глазах самого сотрудника, данное поощрение выглядит несоответствующим его вкладу.

Одной из оценок такой деятельности в фирме является, признание заслуг работника руководством. Прежде всего, это элементарная похвала сотрудника за достижения в его работе или вывешивание благодарности на доске объявлений. Это может быть также и поощрение особо ценным подарком, изменением статуса сотрудника, выделением ему необходимых дополнительных средств личный компьютер, мобильный телефон, подписка на дополнительное издание необходимым ему для работы, предоставление сотруднику служебного автомобиля и т.д наделение его дополнительными управленческими функциями, продвижением по службе и т.д. 8. Обратная связь Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Важность обратной связи очевидна.

Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. В ходе выполнения работы обычно возникают проблемы различной сложности, решение которых требует от менеджеров проявления особых качеств. К примеру, один из постоянных клиентов просрочил оплату за поставленный товар. По договору поставки указаны штрафные санкции. Какое решение принять в этом случае либо обратится с иском в суд и возможно прекратить на этом деловые отношения с этим предприятием, либо дать ему дополнительное время для расчета по обязательствам. Данная проблема задействует принцип обратной связи.

Необходимо знать какие последствия последуют за принятым решением со стороны партнера или руководителя. С этой целью на фирме применяется метод открытых дверей, когда каждый сотрудник в любое время может обратиться к своему руководителю, чтобы он, как профессионал, оценил сделанный выбор и если потребуется, произвел необходимые корректировки.

Для эффективности обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Вся мировая практика повышения эффективности деятельности организации доказывает, что какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации.

Вместо отношений начальник - подчиненный постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. 3.