Механистические стр

Механистические стр. уктуры 2 органические структуры.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.Механистические типы организационных структур используются, когда слабая конкуренция, стабильная технология и нет развития продукции.

I. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.Функциональная структура рис.1 предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности управление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам. 1 Рис.1. Функциональная оргструктураДостоинства функциональной оргструктуры 1. Эффективное использование ресурсов. 2. Углубление специализации и развитие. 3. Очень высокий профессионализм каждого работника. 4. Карьерный рост внутри функциональных отделов. 5. Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента. 6. Высокая степень координации взаимодействий внутри функции. 7. Высокий уровень технического решения проблем.

Недостатки 1. Слабые взаимосвязи между функциональными отделами. 2. Замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности. 3. Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса. 4. Трудности с распределением ответственности за устранение проблем. 5. До 35 излишний персонал, который невозможно загрузить работой. 6. Ограниченное восприятие организационных задач работниками. 7. Проблемы с управлением общим обучением работников.

II. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.Дивизиональная оргструктура рис.2 возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция.

В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг.

Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы исследований и разработок формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Виды дивизиональной оргструктуры дивизиональная структура ПО ПРОДУКТУВесь персонал, оборудование концентрируется на выпуске одного вида продукции. высокое качество продукции - 30 излишнего персонала и враждебность персонала разных подразделений из-за разной оплаты труда.

ПО РЫНКАМ СБЫТАРынок товаров широкого потребления то есть все то, что в магазинах Рынок товаров производственного назначения предприятие поставляет предприятию Рынок товаров государственных учреждений армия, суд, школы, милиция и т.п Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки.

Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. мгновенная реакция на запросы рынка - в случае изменения конъюнктуры - недогрузка производственных мощностей, и до 20 излишний персонал и оборудование. Рис.2. Дивизиональная структура ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИНЦИПУ рис.2.1. В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в условиях территориального рынка.

Производство или адаптация продукта или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. очень точное знание местного рынка, хорошая связь с местной политической элитой, быстрая подготовка персонала для штаб-квартир.

Географическая дивизионализация позволяет добиться повышения координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов. Рис.2.1. Структура, организованная по географическому признаку Достоинства дивизиональной структуры 1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды 2. Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей 3. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений 4. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения 5. Акцент на товар в целом и цели подразделения 6. Развитие навыков общего руководства.

Недостатки 1. Дублирование ресурсов в подразделениях 2. Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях 3. Слабая координация взаимодействий подразделений 4. Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства 5. Конкуренция за корпоративные ресурсы.

III. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА. Впервые эту систему применила НАСа в 1967г. Матричная структура рис.3 предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Рис.3. Матричная структура На рис. 3.1. функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально.

Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура - традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами. Вертикальная функциональная командная цепочка Рис.3.1. Структура двойных властных полномочий в матричной организации Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях.

Одна из основных задач менеджмента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии. Пример глобальной матричной структуры приведен на рис.3.2. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарными линиями. Попытка внедрения структуры двойных властных полномочий первоначально приводит к неразберихе, но после того, как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, так и для товарных линий.

Филиалы Рис.3.2. Глобальная матричная структура Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. На рис.3.3. представлены отношения подотчетности в двойной командной цепочке для ориентированной на внутренний рынок компании, кода старший инженер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президентом, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженерному обеспечению.

Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд позволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на проекты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом решения по общему конструированию, предельные сроки в графике работы и координация выполняющих различные функции технических специалистов. Старший инженер является сотрудником, подчиняющийся одновременно двум начальникам. Время от времени таким работникам приходиться находить самостоятельные решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей.

Матричный руководитель - это менеджер товарной линии или функциональный менеджер.

Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании - за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командную цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий. Рис.3.3. Ключевые позиции в матричной структуре Достоинства матричной структуры 1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов 2. Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде 3. Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства 4. Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт 5. Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.

Недостатки 1. Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой 2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы 3. Множество заседаний, слова превалируют над делами 4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений 5. Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.

ОРГАНИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ. Эти структуры получают очень широкое распространение, особенно в малом и среднем бизнесе. IV. КОМАНДНАЯ СТРУКТУРА. Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка - один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход рис.4 позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны своим функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции руководителя сотрудников. Крупные компании в настоящее время быстро переходят на социотехнические системы.

Компания, где 300 тысяч работающих, делится на 20-30 самостоятельных заводов, в свою очередь заводы создают самостоятельные команды по 16 человек. Им дают право нанимать и увольнять персонал, выделяют деньги, материалы, оборудование. Как результат - полная самостоятельность и люди, и технические подсистемы слиты воедино. Они стремятся к почти безлюдному производству. Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляется в процессе реинжиниринга.

Под реинжинирингом понимается радикальная перестройка бизнес-процессов организации, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества продукции и уровня обслуживания, снижении издержек. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится на процессы, а не на функции, нередко реинжиниринг выражается в отходе от вертикальной структуры и формирование принимающих активное участие в управлении команд.

Рис.4. Командная организационная структура Достоинства командной структуры 1. Позволяет воспользоваться некоторыми достоинствами функциональной структуры 2. Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов 3. Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений 4. Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда 5. Сокращение числа административных уровней.

Недостатки 1. Проблема двойной лояльности, конфликты 2. Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов 3. Нежелательный уровень децентрализации. V. СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА. Новейший подход к департаментализации - так называемая динамическая сетевая организация. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы между отдельными работающими по контракту компаниями и компаниями, в качестве брокера посредника которых выступает небольшая головная организация.

Схема сетевой структуры изображена на рис.5. Рис.5. Сетевая организационная структура Таким образом, компания отказывается от исполнения собственными силами каких-либо сервисных функций и заключает контракты на их выполнение другими специализированными организациями. Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Достоинства сетевой структуры 1. Конкурентоспособность на мировом уровне 2. Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников 3. Сокращение потребности в управленческом персонале.

Недостатки 1. Отсутствие возможности непосредственного контроля 2. Возможность нежелательной утраты организационных частей 3. Низкая лояльность сотрудников. 4. СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОРГСТРУКТУРУ. Исследования организационной структуры показывают, что выбор свободной или жесткой структуры определяется факторами, зависящими от обстоятельств стратегии, внешней среды, размеров жизненного цикла организации, технологии производства и взаимозависимости между подразделениями. I. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам.

Следующие рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией 1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры 2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию 3. Определите объем власти круг полномочий, необходимой для руководства каждым подразделением организационной единицей, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации 4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. 5, 432 . Чистая функциональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности.

Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационный характер организации.

Командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов.

Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных перед ними задач людьми и ресурсами. Командная структура дает организации возможность видоизменяться самой и своевременно реагировать на изменения среды, но - за счет менее производительного использования ресурсов. Изменение стратегии и внешних условий влияют на структуру органов государственной власти.

Децентрализованная структура, матричная и филиальная - представляют собой промежуточные шаги на пути организации к эффективности и новаторству. В матричной структуре используются две командные цепочки - функциональная иерархия повышение эффективности и товарная иерархия инновации и координация. Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сконцентрировать внимание на определенных товарах и потребителях.

II. ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом 1. Возрастают различия между отделами. В неопределенной среде каждый из основных отделов организации маркетинговый, производственный, исследовательский фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других относительно целей, ориентации задач. Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними. 2. Организация испытывает потребность в повышении уровня координации и согласовании деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации. 3. Организация должна адаптироваться к изменениям.

Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание к командам, специальным группам и обработке горизонтальной информации.

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна механистическая организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости, акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительна горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы.

Вертикальные структурные характеристики специализация, централизация должны быть переведены в горизонтальную плоскость, то есть на низшие уровни иерархии. В изменчивом окружении организация обрабатывает информацию по мере ее поступления подразделения должны объединять свои усилия, а процесс принятия решений децентрализируется - ответственность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы. Жесткая механистическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Низкая эффективность характерна и для органической структуры в стабильном окружении слишком много сил расходуется на заседания и дискуссии, тогда как следует сосредоточиться на решении специализированных задач. III. РАЗМЕРЫ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ. Размеры организации - это ее масштаб и величина. Размеры компании обычно определяются количеством ее работников.

Для небольших компаний характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные организации, наоборот, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций. Постепенное развитие компании предполагают прохождение ею последовательных стадий жизненного цикла организации.

РОЖДЕНИЕ. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задачи перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствует штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации.

Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы. ЮНОСТЬ. Достижение организацией стадии юности означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными.

Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико. СРЕДНИЙ ВОЗРАСТ. По достижении среднего возраста организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуется политика и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции.

В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. Высшее руководство делегирует ответственность функциональным отделам, что может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности. ЗРЕЛОСТЬ. Как правило, зрелая организация отличается крупными масштабами и механистической вертикальной структурой. У нее есть все, что пожелает душа менеджера большой бюджет, системы управления и контроля, правила, права, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов, узкая специализация.

Принятие решений строго централизовано. В этот момент существенно возрастает угроза застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы стены, децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов.

ДВИЖЕНИЕ ПО ТРАЕКТОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА. Для каждой организации характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зачастую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной атмосфере сотрудники, как правило, негативно воспринимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отражается в первую очередь на результатах деятельности организации.

Табл. 1. Рождение Юность Средний возраст Зрелость Размеры Небольшая Средняя Крупная Крупнейшая Бюрократия Отсутствует Предбюрократия Бюрократическая Забюрократизированная Разделение труда Перекрывающие друг друга задачи Несколько отделов Множество отделов, четко определенные задачи, организационная схема Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции Централизация Управление осуществляется одним лицом Управление осуществляется несколькими руководителями Децентрализация до уровня руководителей отделов Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на высшее руководство Формализация Отсутствие письменных инструкций Ограниченный круг инструкций Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур Повсеместная формализация, большинство видов деятельности регламентируются должностными инструкциями Административная система Секретарь, отсутствие штата специалистов-профессионалов Увеличение числа конторских служащих и обслуживающего персонала, узкий круг специалистов-профессионалов Увеличение штата специалистов-профессионалов Огромное множество профессиональных и обслуживающих отделов Внутренние системы информационная, бюджетная, планирования Отсутствует Жесткий бюджет и информационная система Контрольные системы на местах - отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности Повсеместные - системы планирования, финансирования и персонала Горизонтальные команды, специальные группы Отсутствует Только для высших руководителей В отдельных случаях - менеджеры-интеграторы и специальные группы Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров IV. ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА И УСЛУГ. Технологии включают в себя знания, предметы и орудия труда, методики и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресурсов организации в выпуск.

К технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры.

Как правило, технологию рассматривают как рабочий поток. Производственный рабочий поток может сводиться, например, к изготовлению стальной отливки, телевизионных программ или компьютерного программного обеспечения.

Значение технологии производства объясняется ее существенным влиянием на организационную структуру, которая должна соответствовать технологии, внешней среде и размерам компании.

Но в сфере производства и в сфере услуг используются принципиально различные технологии. Характеристики технологии и наиболее адекватные им структуры ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА. Исходя из типа технологии рабочего потока, компании-производители подразделяются на три основные категории 1. Мелкосерийное, или единичное, производство.

Мелкосерийное производство предполагает выпуск по спецификациям заказчика товаров партиями в количестве от одной до нескольких единиц продукции, когда каждый клиент заказывает единственный в своем роде продукт. Данная технология также используется для производства таких уникальных продуктов, как управляемое компьютерами оборудование.

Мелкосерийное производство близко традиционному высококвалифицированному ремесленному труду, так как основная роль в производственном процессе принадлежит использующим машины и оборудование сотрудникам. Примеры мелкосерийного производства сшитая на заказ одежда, космические корабли и спутники, подводные лодки. 2. Крупносерийное, или массовое, производство. Технология массового производства характеризуется стандартизованными производственными циклами.

Продукция выпускается крупными партиями, все потребители получают один и тот же товар. Стандартные продукты отправляются на склад готовой продукции и поступают в продажу по мере предъявления спроса. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, предназначенных для выполнения основной массы работ, сотрудники, как правило, лишь дополняют средства производства. Примеры конвейеры автомобильных заводов, технологии, используемые для изготовления табачных продуктов, текстиля. 3. Непрерывный процесс производства.

Непрерывный процесс производства предполагает механизацию рабочего потока в целом и представляет собой наиболее сложную форму производственной технологии. Непрерывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек-оператор не является частью производства как такового, поскольку всю работу делают машины. Операторы управляют процессом, контролируют его параметры, ремонтируют оборудование.

Технология непрерывного производства применяется, например, на химических и нефтеперерабатывающих заводах, атомных электростанциях. Различия технологий производства обуславливаются их технической сложностью, или степенью вовлеченности в производственный процесс техники и оборудования с целью исключения из него людей. Задействованные в сложных технологиях сотрудники заняты прежде всего наблюдением за работой оборудования.

Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, а для непрерывных производственных процессов - низкие. В отличие от мелкосерийного и непрерывного производства стандартизированное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур. С повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль.

Высокая сложность технического оборудования обуславливает возрастание значения вспомогательного труда, поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомогательного и прямого труда. Массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров первой линии. При мелкосерийном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблюдение.

В целом, фирмы с мелкосерийным и непрерывным производством имеют органическую структуру, а компании с массовым производством - механистическую. Взаимосвязи структур и технологий оказывают прямое влияние на результаты деятельности организации. ГИБКОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Самая современная технология производства, так называемое гибкое производство, основывается на использовании для автоматизации и интеграции компонентов рабочего потока роботы, машины, разработка товаров и инженерный анализ компьютерной техники.

Считывание штриховых кодов комплектующих позволяет оборудованию по мере прохождения различных деталей вдоль линии автоматизированной конвейерной сборки мгновенно переключаться на новые установки. Гибкое производство характеризуется высшей степенью сложности. В структурах, связанных с гибкой технологией, прослеживается тенденция к появлению новых правил, децентрализации и уменьшению доли администраторов в общей численности сотрудников, личным горизонтальным коммуникациям и ориентированному на команды органическому подходу.

ТЕХНОЛОГИИ УСЛУГ. Значение организаций сферы услуг постоянно возрастает. Технологии сервиса имеют следующую специфику 1. Неосязаемость выпуска. Результаты деятельности компании из сферы услуг неосязаемы. Услуги не вещественны и, в отличие от материальных благ, несохраняемы, они либо потребляются в момент оказания, либо безвозвратно утрачиваются. 2. Непосредственный контакт с потребителями.

Оказание и получение услуг предполагает непосредственное взаимодействие сотрудника фирмы и клиента. Предоставление и потребление услуги происходят одновременно. В производственной фирме технические работники отделены от заказчиков и не вступают в прямые контакты. К организациям сферы услуг относятся консультационные компании, юридические фирмы, брокерские дома, авиалинии, гостиницы, рекламные агентства, фирмы по связям с общественностью, парки отдыха и образовательные организации.

Оказанием услуг также занимаются подразделения крупных корпораций и фирмы-производители. Структура и цели каждого из отделов компании должны соответствовать не технологиям машиностроительного производства, а технологии предоставления услуг. Таким образом, технологии услуг используются не только в сервисных организациях, но и в обслуживающих основное производство отделах производственных компаний. Одна из отличительных черт технологии обслуживания, непосредственно влияющих на структуру организации необходимость тесных взаимодействий работника и потребителя.

Сервисные фирмы, как правило, имеют органическую структуру, процесс принятия решений в них децентрализован, рабочие отношения носят во многом неформальный характер. Они отличаются высокой степенью горизонтальных коммуникаций, так как обслуживание клиентов и решение проблем требуют общего использования информации и ресурсов. Сервисные точки рассредоточены, следовательно, каждая бизнес-единица относительно невелика и располагается в непосредственной близости к основным потребителям.

Например, крупные банки, гостиницы, кафе быстрого питания и медицинские центры имеют свои филиалы в различных регионах. Как правило, сервисные фирмы стремятся к органичности и децентрализации, но в некоторых из них приняты жесткие правила и процедуры обслуживания потребителей. Стандартизация услуг позволяет добиться высокой эффективности механистической централизованной структуры. V. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОТДЕЛОВ. Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее отделов, под которой понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или материалов.

Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют рабочие задания автономно и не испытывают настоятельных потребностей в координации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отделы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами. На рис.6 представлены различные формы взаимозависимостей.

КАРТЕЛЬНАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ. Картельная взаимозависимость предполагает, что, являясь частью организации и внося свой вклад в производство совместного продукта, каждый из отделов подразделений обладает относительной независимостью, так как они выполняют непересекающиеся задачи. Пример - деятельность региональных отделений банков, черпающих финансовые ресурсы из общего источника, но не взаимодействующих друг с другом. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ. При последовательной взаимозависимости результат работы одного отдела подразделения становится отправной точкой для другого.

Примером последовательной зависимости является технология сборочного конвейера в автомобильной промышленности. Данная взаимозависимость является более тесной, чем картельная, так как отделы обмениваются данными друг с другом и существенно зависят один от другого. Форма зависимости Элементы адекватной координации 1. Картельная банк Клиенты ь Командная цепочка ь Стандартные процедуры ь Правила и инструкции 2. Последовательная сборочная линия Клиент ь Планы и графики ь Регулярные собрания ь Взаимосвязанные роли 3. Обоюдная больница Клиент ь Внеплановые собрания ь Команды ь Специальные группы ь Менеджер проекта Рис. 6. Типология взаимозависимости отделов и координации их деятельности ОБОЮДНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ. Высшим уровнем зависимости является обоюдная взаимозависимость, при которой итог операции А является началом операции Б, а итог операции Б - началом операции А. Например, в больницах необходима координация посещения пациентом специалистов хирурга, терапевта и т.п по результатам которых и делается