Зарубежный опыт оперативного планирования. В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования.
Так, в США 97 фирм в Японии 86 передали своим структурным единицам отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам планирование производства, а 91-95 - сбыта продукции, 90 в Японии 83 маркетинг, 62 75 - управление прикладными исследованиями, 77 53 -закупками сырья и материалов.
В США 82 - 84 фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений в Японии на это пошли лишь 38-40 компаний. В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий и финансовой политики инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах. Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80, а в Японии - 72-88 фирм. Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро микро- и первичном уровне.
В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг.
Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков производства, качеству продукции число дефектов на 100 изделий, использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей - в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов - в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов - в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников.
Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.
Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют системой вознаграждения по принципу кафетерия, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.
Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий.
Тарифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике. Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства.
При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на предприятии, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25 управленческого персонала. 3.2