Новые функции менеджера в банке

Новые функции менеджера в банке.

Управление рисками. Кризис банковской системы вскрыл значительные недостатки в управлении рисками. В ряде банков вообще не было создано системы риск-менеджмента, в других - не обеспечивалась независимость этой функции, в третьих - высшее руководство не отреагировало на предупреждения риск-менеджеров о возникших проблемах. В новый после августа 1998 года период развития банковской системы финансовые институты если, конечно, они рассчитывают долго работать на рынках должны приложить существенные усилия, чтобы создать эффективную систему управления рисками.

А для этого в первую очередь нужна политическая воля высшего руководства. В большом перечне вышедшей за последние годы специальной литературы выделяются разработанные аудиторской фирмой Куперс энд Лайбренд Общепринятые принципы управления рисками. Данные принципы всего их 89 детально охватывают все аспекты управления рисками в коммерческой организации.

Хотелось бы остановиться только на некоторых, наиболее, на мой взгляд, важных. Значение функции риск-менеджмента в организации определяется Принципом N 13 В организации должна существовать независимая функция риск-менеджмента с четко определенными обязанностями. До появления соответствующих нормативных документов ЦБ РФ подобной независимой функции во многих российских коммерческих банках просто не было. Роль функции риск-менеджмента в коммерческой организации заключается в том, чтобы применять утвержденную высшим руководством стратегию по рискам таким образом, чтобы поддающиеся количественной оценке финансовые риски рыночный, кредитный, риск ликвидности и концентрации портфеля находились в пределах утвержденных лимитов полностью осознавались и оценивались до проведения операций отслеживались на постоянной основе полностью и своевременно отражались в системах управленческой информации.

Очень важно, чтобы в банке были разработаны и внедрены процедуры по управлению рисками, а также модели их оценки - в этом основная задача функции риск-менеджмента. К числу задач относится также утверждение методик количественных оценок рисков, мониторинг лимитов и рисков, разработка адекватных форм отчетности, создание плана работы в нестандартных условиях.

Риск-менеджеры должны иметь достаточные полномочия для принятия решений. Практика работы российских банков показывает, что оптимальный вариант - когда лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента, подчиняется руководителю финансового учреждения и имеет право блокировать сделки до принятия решения правлением.

Недостаток полномочий неоднократно приводил к принятию ошибочных решений, особенно в сфере кредитования. В коммерческой организации должно быть лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента. Это должностное лицо несет ответственность за процесс ежедневного измерения, контроля и оценки рисков по организации в целом Принцип N 14. Для успешного осуществления своей деятельности ему следует разработать и внедрить внутрифирменную систему контроля за поддающимися количественной оценке рисками контролировать процесс разработки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подразделениям ежедневно проверять соответствие существующих рисков установленным лимитам и определять мероприятия по приведению рисков в соответствие с лимитами обеспечивать выполнение утвержденных высшим руководством мероприятий в части управления рисками участвовать в планировании заданий структурным подразделениям с учетом рисков добиваться, чтобы применяемые модели управления рисками соответствовали экономическим реалиям и своевременно вносить коррективы в практику их применения изучать и внедрять новые технологии по управлению рисками.

Руководитель, отвечающий за управление рисками, должен хорошо знать как особенности бизнеса банка, так и обладать информацией о его положении на рынке.

Одной из причин неуспеха российских коммерческих банков в части управления рисками было сокрытие от риск-менеджеров чувствительной информации о тех или иных операциях или договоренностях как формальных, так и не формальных.

Главной обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции риск-менеджмента точной и своевременной информацией в утвержденных формах и объемах. Для этого риск-менеджеры должны обеспечить постоянный, в соответствии с установленными графиками поток информации о рисках в банке должен быть разработан, утвержден на уровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации по рискам точность и своевременность информации по рискам, а также ее соответствие установленным форматам это критерий оценки труда риск-менеджеров рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярные проверки указанной информации оказывать поддержку структурным подразделениям в разработке и внедрении лимитов по типу и структуре здесь определяющим является соотнесение интересов структурного подразделения с интересами организации в целом отслеживать текущие риски против установленных лимитов и немедленно информировать о превышении лимитов здесь внутрибанковские нормативные документы должны предусматривать жесткие санкции за несвоевременное информирование контролировать ход выполнения мероприятий по приведению рисков в соответствие с установленными лимитами в случае их превышения должная степень независимости риск-менеджеров позволит добиться адекватной информации высшего руководства добиться применения утвержденных оценок риска, моделей и предпосылок именно риск-менеджеры должны контролировать системы управленческой информации кроме того, как показывает практика, необходимы регулярный пересмотр и совершенствование процедур и математических моделей например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что математические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающие в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои поддерживать и внедрять механизмы внутреннего контроля, предназначенные для того, чтобы операции проводились строго в соответствии с действующим законодательством и внутрифирменными нормами регулирования внутрибанковские процедуры должны предусматривать порядок немедленного информирования высшего руководства о факте несоответствия проводимой операции, определять обязанности высших должностных лиц, возникающие при получении подобной информации.

Очень важно, чтобы риск-менеджеры оказывали помощь структурным подразделениям в ежедневной работе.

Порядок их взаимодействия должен быть описан в соответствующих внутрибанковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в целом.

Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов развития карьеры риск-менеджеров.

Они должны включать изучение как особенностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований органов пруденциального надзора.

В последние два года Банк России издал ряд инструкций, направленных на совершенствование системы риск-менеджмента в кредитных институтах.

Очень важно, что в качестве одного из основных документов пруденциального надзора приняты Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью, четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделения ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения банковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип независимости внутреннего контроля.

Однако любой коммерческий банк имеет присущие только ему характеристики и особенности деятельности, и именно этому должна соответствовать организационная структура. Ключевым здесь является соблюдение принципа адекватности и независимости внутреннего контроля. Представляется, что работа органов государственного регулирования в обеспечении риск-менеджмента, как одного из ключевых условий стабильности, не должна сводиться к контролю за наличием в банке соответствующего подразделения службы внутреннего контроля.

Необходимо отслеживать, насколько своевременно и качественно решаются проблемы управления рисками, адекватны ли они размеру и объему операций, обеспечивается ли независимость функции риск-контроля. В каждом банке должна быть разработана и внедрена нормативная база по риск-менеджменту, органы пруденциального надзора призваны оценивать ее, а также систему управленческой информации и разрабатывать рекомендации по их совершенствованию.

Топ-менеджер банка К топ-менеджерам банка, как правило, относятся первое лицо коммерческого банка председатель правления или президент, который может быть как собственником владельцем или совладельцем бизнеса, так и наемным менеджером, а также его или ее ключевые заместители ключевые функциональные руководители, перечень которых определяется выбранной организационной структурой банкой, которая может быть иерархической, продуктовой, линейно-функциональной, технологической и т.д В банковских холдингах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц структурных подразделений холдинга.

Таким образом, топ-менеджеры образуют ближний круг первого лица и владельцев коммерческого банка, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в банке или банковском холдинге.

Основные функции топ-менеджера банка Для того чтобы определить важнейшие функциональные обязанности топ - менеджера, необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец банка индивидуальный или коллективный нанимает первое лицо и других топ - менеджеров последних либо непосредственно, либо через первое лицо для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейшие стратегические цели владельца или владельцев.

В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории функциональные финансовые или материальные и эмоциональные. В отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет над функциональными. На Западе же картина совершенно обратная доминирующими целями являются функциональные. Иными словами, в России практически все компании имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления в то время как на Западе компании и системы управления являются гораздо более обезличенными.

Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса. Так как важнейшая функциональная финансовая цель владельца банка или банковского холдинга состоит в том, чтобы делать деньги или, что-то же самое, создавать стоимость, то важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость делать деньги для своих работодателей владельцев банка.

Важнейшая эмоциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу реализацию себя своего Я, своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д. в своем банке или банковском холдинге с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса. Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев банка.

А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников сверху донизу отводится 10-15 совокупного рабочего времени. В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса особенно банков, деятельность которых является гораздо более информационно-интенсивной, чем деятельность предприятий реального сектора.

Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские банки и банковские холдинги, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями в первую очередь, знаниями в головах топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание банка и банковского холдинга. При этом нужно отметить, что в силу быстрого и все убыстряющегося устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим российским банкам и холдингам наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

Таким образом, подводя итог этой главе можно сказать, что функции менеджера в банке это не только планирование, организация, мониторинг и контроль, это так же управление финансовой отчетностью банка, и управление персоналом.

В условиях современного мира во внутренней системе управления банка, появляются не менее важные должность менеджера топ-менеджер и риск- менеджер. Именно благодаря их компетентности и будет завесить конкурентно способность банка и его жизнь сегодня.