Конфликты в развитии организации как причины кризисов

Конфликты в развитии организации как причины кризисов. Известно, что организация - это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий.

Это своего рода организм, который живет и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди или группы людей в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду. Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне нее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Проблема конфликтов - одна из актуальных проблем ния как в прошлом, так и особенно в современных условиях. Это обусловлено тем, что развитие экономической, социально-политической и духовной сфер современного общества, российского прежде всего постоянно порождает массу нештатных ситуаций, приводящих к противостоянию, столкновению интересов, взглядов, позиций, идеалов, норм поведения, т.е. к конфликтам.

Сегодня мы являемся свидетелями того, как многочисленные конфликты пронизывают нашу жизнь снизу доверху. В этих условиях перед руководителем любого должностного уровня встает непростая задача - обеспечить ритмичную, планомерную работу своей организации и эффективную профессиональную деятельность персонала. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Однако если говорить о конфликтах как о причинах кризиса, то наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами экономическими, политическими и др. могут привести к созданию кризисной ситуации. Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты.

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов. Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание.

Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций понимание механизма развития конфликта как процесса умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов. Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения.

Конфликт как социально-психологический феномен - явление многоплановое, отражающее сложное переплетение и взаимодействие множества процессов, происходящих в обществе, что обусловливает многочисленные конфликты в обществе, которые играют различную роль в развитии. Чтобы судить о роли каждого конкретного конфликта и эффективно им управлять, необходимо все их определенным образом классифицировать.

Все конфликты классифицируют по различным основаниям по носителям субъектам конфликтных ситуаций - главное основание по содержанию противоречия по глубине выражения и по степени сложности Приложение 4 . По носителям конфликтной ситуации конфликты различаются на четыре основных типа. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может выступать в различных формах. Одна из распространенных его форм -ролевой конфликт. Он возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может возникать и в результате рассогласования производственных требований с личными потребностями и представлениями о ценностях. Примером такого конфликта может быть ситуация, когда начальник ставит задачу своему подчиненному, например, агенту по продаже, продать продукцию во что бы то ни стало, не исключая возможности предложения взятки, что для агента является в высшей мере неэтичным, аморальным, противоречащим его представлениям о морали и её ценностях.

Межличностный конфликт. В коллективах организации он проявляется по-разному. Довольно часто такого типа конфликты связаны с борьбой руководителя за ограниченные ресурсы, капитал и рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Эти материальные ценности постоянно ограничены, их всегда не хватает, а руководитель любыми средствами стремится убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому, вследствие чего возникает конфликт.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает между личностью и группой, если данная личность занимает позицию, отличную от позиций группы. Он может быть следствием обострения противоречий между руководителем и неформальной группой, интересами и нормами жизни которой он пренебрегает. Нередко подобного рода конфликт возникает вследствие чрезмерной ориентации члена группы на референтную мыслимую группу, пренебрегая нормами той, в которой он пребывает в настоящее время, чем вызывает претензии, а порой санкции членов группы.

Межгрупповой конфликт. Конфликт данного типа обусловлен взаимодействием множества формальных и неформальных групп в организации. Типичным случаем такого конфликта может быть столкновение интересов неформальной группы и коллектива. Нередко причиной подобного рода конфликта выступают разногласия и противоречия между персоналом производственных и административных подразделений -линейным и штабным по терминологии западного менеджмента. Штабной персонал, как правило, более молодой и образованный, любит пользоваться техническим жаргоном, что порождает неприязнь у линейных работников.

Очень часто руководители линейных подразделений отвергают рекомендации штабных специалистов и выражают недовольство ограниченностью своей независимости. Со своей стороны, штабной персонал может возмущаться, что его представителям не позволяют самим провести свои решения в жизнь и всячески стремятся сохранить информационную независимость от линейного персонала.

Внутриличностный конфликт можно классифицировать еще по двум основаниям по глубине выражения - открытые внешние и закрытые внутренние по степени сложности очевидное противоборство добра и зла и борьба внутри себя, столкновение двух противоположных начал, скрытые от других. Примером открытого конфликта является ролевой межличностный конфликт, рассмотренный выше. А закрытый внутренний - это борьба внутри самой личности.

В приводимой уже выше ситуации - это борьба агента по продаже товаров с самим собой - стремлением обязательно продать товар и неприятием такого средства достижения этой цели, как взятка, которая для него является злом. В сложности подобного рода конфликтов можно убедиться на примере конфликта, в основе которого лежит внутренняя борьба личности между необходимостью самопожертвования во имя гражданского долга и любовью к жизни. Сложность подобных конфликтов состоит не в том, что нужно сделать выбор между нравственным и безнравственным, а в том, что надо выбрать одну из однопорядковых, но не равноценных конкретной ситуации ценностей, т.е. выполнить долг и сохранить жизнь.

Внутриличностные и межличностные конфликты классифицируют еще по их содержанию, т.е. путем вычленения конкретных противоречий, лежащих в их основе. К числу этих конфликтов можно отнести - между знаниями и убеждениями - между знаниями и реальным поведением - между целями и средствами для их достижения - между мотивами и результатами деятельности - между растущими требованиями общества к личности и ее реальным развитием - между старыми привычками и новыми условиями и т.д. Для глубокого осмысления места и роли конфликтов в развитии и управлении организацией необходимо рассмотреть, раскрыть их источники причины. Как показывает вышеприведенная классификация, в основе всех конфликтов заложены те или иные противоречия, борьба которых выступает источником всякого развития.

Социально-психологические конфликты возникают в результате сложного и противоречивого взаимодействия организации предприятие, объединение, их структурные подразделения с внешней и внутренней средами, включающими в себя разнообразные элементы, в числе которых люди с их психикой занимают центральное место Сложное и противоречивое взаимодействие всех элементов внутренней и внешней среды, с элементами самой организации, стержнем которого выступают люди, обусловливает двоякого рода причины возникновения конфликтов - объективные и субъективные.

Объективные причины возникновения конфликтов.

К объективным причинам относятся ограниченность ресурсов взаимозависимость задач различия в целях неудовлетворительные коммуникации. I. Распределение ресурсов. Какой бы привольной ни была жизнь организации, как бы она ни преуспевала в своих делах, она так или иначе ограничена в ресурсах. Руководители вынуждены постоянно решать больной вопрос для них, как распределить людские ресурсы, материалы, финансы между различными группами, коллективами, чтобы обеспечить достижение поставленных целей организацией.

Если большую часть их выделить одному руководителю, подчиненному или коллективу, значит другие получат меньшую долю от общего количества. Независимо от того, кого это решение касается производственника, руководителя вуза, вычислительного центра и т.д люди всегда хотят получить больше ресурсов. Поэтому необходимость распределять ресурсы неизбежно ведет к конфликтам. Причем вероятность их возрастает, когда полученные ресурсы не соответствуют поставленным целям. 2. Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта заложена всегда там, где один работник или их группа зависят от выполнения задачи другим человеком или группой людей. Haпример, руководитель производственного подразделения низкую производительность труда своих подчиненных будет стремиться объяснять неспособностью ремонтных служб оперативно ремонтировать выходящее из строя оборудование. А последний свои промахи в работе будет объяснять недостатками в работе кадровой службы, которая не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.

Возникновению конфликта часто во многом способствуют и некоторые типы организационных структур. Как уже отмечалось выше, в конфликте по этой причине выступает взаимозависимость производственных взаимоотношений производственного персонала от административного и наоборот. Взаимозависимость задач обусловливает причины конфликта менее общего характера разбалансированность рабочих мест, нарушение технологических связей на рабочих местах и порочные круги управления.

Рабочее место имеет свою структуру, элементы которой должны быть сбалансированы, т.е. ему не должны предписываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, взаимно уравновешены обязанности и права, объем ответственности должен быть обеспечен соответствующей властью и наоборот. Рассогласование структурных элементов приводит к конфликтам, когда функции не обеспечены средствами, обязанности не подкреплены правами, ответственность не обеспечивается соответствующей властью.

Нарушение технологических связей также приводит к конфликтам. Происходит это тогда, когда одному работнику дают указания многие начальника, нарушая его непосредственные функции. Выполнить эти указания он не может у него на это нет ни сил, ни времени. В такой ситуации подчиненный оказывается перед выбором одного из трех вариантов действия либо сам начинает ранжировать поступившие приказы по степени важности в соответствии со своим разумением, либо требует от своего непосредственного начальника определить порядок исполнения поступивших распоряжений, либо берется делать все сам, не доведя до конца ни одного дела, что приводит к нарушению технологического цикла, к напряженности отношений и к конфликту.

Нередко причиной конфликта выступают так называемые порочные круги управления. Ее порождает ситуация, когда ни функции, ни обязанности, ни ответственность работника четко не определены по рабочим местам.

Все в равной степени и безвластны и безответственны. 3. Различия в целях. Возникая по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения, конфликты все чаще выступают следствием различия целей структурных элементов организации, которые приоритетными считают свои цели, а не цели организации. Складывается такое положение, при котором в производственном предприятии отдел сбыта ставит цель производить как можно больше разнообразной продукции, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта.

А его структурное подразделение, показателем эффективности которого являются затраты - эффективность, заинтересованы в том, чтобы номенклатура продукции была менее разнообразна. 4. Неудовлетворительные коммуникации. Четко налаженный процесс коммуникаций предполагает обмен информацией, пронизывающий все функции управления. Поэтому справедливо утверждение, что эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях.

Заботясь о коммуникациях, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах, коллективе на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты, что говорит о том, что коммуникации - не только обмен информацией, но прежде всего - отношения людей. Коммуникация может действовать как катализатор конфликта, мешая работникам или группе понять ситуацию или позицию других людей.

Дело в том, что любая информация - словесная и бессловесная улавливается прежде всего чувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия. Отсюда коммуникационный конфликт налицо тогда, когда нет обратной связи с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация наступает, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. А тот, кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным. В разряд коммуникационных конфликтов подпадают банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

Таковы основные объективные причины конфликтов, обусловленные противоречивым характером взаимодействия окружающее среды, организации и её структурных подразделений между собой. Субъективные причины возникновения конфликтов. Эти причины - результат взаимодействия людей, персонала организации и её структурных элементов, проявления сознания людей, психических качеств, состояний и свойств личности. К их числу относятся конфликтность людей субъектов деятельности наличие неформальных групп в коллективе и их взаимоотношения различия в представлениях о ценностях различия в манере поведения и жизненном опыте.

I. Конфликтность людей. Как нельзя отыскать или создать такую идеальную организацию, структура которой гарантировала бы бесконфликтное функционирование работников, так и невозможно найти личность абсолютно с бесконфликтным поведением. Источник конфликтов скрыт в глубине человеческой личности утверждает основоположник конфликтологии профессор Дж. Бёртон. Следовательно, все без исключения люди в реальном поведении в той или иной мере конфликтны.

Однако их конфликтность не одинакова. Известны два вида конфликтных личностей - ситуативно конфликтные и перманентно конфликтные. Ситуативно конфликтные, как следует из самого названия, это те личности, которые вступают в конфликт, не имея выбора, исходя из сложившейся ситуации, в которой им приходится защищать свою честь и достоинство, бороться против несправедливости и т.д. Перманентно конфликтные личности - это индивиды, конфликтность для которых - постоянное свойство их. поведения, обусловленное особенностями характера, их вторая натура, как говорят в народе. Следует различать два стиля поведения человека в конфликте национальный целенаправленный и эмоциональный импульсивный, направленный сиюминутными требованиями ситуации и неосознанными побуждениями.

Для первого присуще наименьшие затраты сил и энергии, чтобы выйти из конфликтной ситуации.

Второй определяет стратегию эмоционального поведения, которая лишь углубляет разногласия оппонентов, затягивает конфликт, ибо ни один из оппонентов не имеет четко осознанной цели в конфликте. Постоянным источником конфликтов в коллективе выступают, как правило, перманентно конфликтные личности, среди которых выделяют, несколько типов. Демонстративный тип. Характеризует стремление индивида постоянно быть в центре внимания, его поиски признания и поддержки окружающих и осуществление этого путем настойчивых действий, связанных с навязыванием своих взглядов и подходов. Чем больше выражен демонстративный компонент в поведении личности, тем выше уровень её конфликтности.

Ригидный тип. Отражает отсутствие пластичности и гибкости, неумение перестраиваться в соответствии с конкретной ситуацией, учитывать точку зрения других. Неуправляемый тип. Это импульсивная личность, характерными чертами которой являются такие, как непродуманность поведения, отсутствие самоконтроля, в результате чего эмоции и побуждения реализуются, невзирая на нормы поведения и конкретную ситуацию.

Поэтому поведение неуправляемой личности нередко выглядит вызывающим и агрессивным. Неспособность соотносить свои поступки с объективными обстоятельствами и целями делает поведение таких людей непредсказуемым. Сверхточный тип. Подходит к оценке своей деятельности по мерке высоких внутренних стандартов, завышает требования не только к себе, но и переносит их на окружающих.

Люди этого типа воспринимают требования к ним как придирчивость, что и приводит к конфликтам. Бесконфликтный тип. К нему относятся люди, у которых нет собственные убеждений и принципов. Это - конформисты, чрезмерно зависящие от мнения и оценок других. Такая личность вопреки своей воле может стать источником конфликта, причем конфликта, абсолютно бессмысленного, который можно было бы предотвратить в самом начале. Конфликтность бесконфликтных личностей проявляется в том, что они всегда маскируют легкость заимствованных чужих взглядов и мыслей, ориентацию на сиюминутное требование ситуации, постоянно меняют свою позицию, что приводит к напряженности в отношениях в коллективе, ведет к эмоциональному поведению в конфликте.

В качестве самостоятельного типа конфликтных личностей следует выделить конфликтность руководителя. Происходит это в тех случаях, когда руководитель оказывается неподготовленным в психологическом отношении по своим личностным качествам к управленческой деятельности, к руководству людьми.

Хороший руководитель не должен быть конфликтной личностью, в противном случае его собственные проблемы превращаются в проблемы и конфликты для коллектива. Руководитель не имеет права на обиды. Руководитель может выступать источником конфликта, когда он подвержен болезни, которую психологи называют комплексом угрожаемого авторитета. Причем эта болезнь вызывает прежде всего внутренний конфликт личности самого руководителя, проявление которого может вызывать напряженность отношений в коллективе и приводить к конфликту в нем. Комплекс угрожаемого авторитета можно охарактеризовать, как сильное, часто скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации.

Комплекс угрожаемого авторитета не является чертой характера, а именно своеобразной болезнью некоторых руководителей, которая может появиться и у тех, кто ею прежде никогда не страдал.

Она имеет свои симптомы блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете стремление избегать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность и стать достоянием подчиненных. Человек, страдающий комплексом угрожаемого авторитета, старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. Авторитет начинает устранять из организации людей, которые ему угрожают.

Такое поведение руководителя, спасающего свой авторитет, порождает многие негативные последствия для нормальной работы коллектива. К числу таких последствий относятся - расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации - затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов парализуются коммуникации внутри организации, особенно на высших уровнях отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своим обязанностям, происходит поиск виноватых, а достоинства выдвигаемых идей оцениваются тем, насколько они соответствуют мнению авторитета меняется кадровая политика - предпочтение отдается тем, кто послушнее, поддакивает руководителю.

Как видно, комплекс угрожаемого авторитета руководителя порождает множество причин, приводящих к самым различным конфликтам, типы которых были рассмотрены выше Необходимой предпосылкой, позволявшей исключить пагубные последствия этой болезни, является глубокое изучение кадров, правильная их расстановка с учетом их деловых и личностных качеств.

Таковы особенности различных типов конфликтных личностей, характеризующие уровень их конфликтности, анализ которых показывает, что это психологическое свойство, мешающее человеку приспособиться к своему окружению и плодотворно, дружно работать в коллективе. Это обстоятельство обязывает руководителей прежде всего понять, что конфликтность личности сотрудников не всегда является преднамеренной, что она -не вина, а беда её и поэтому при общении с такими людьми нужна выдержка, умение сдерживать свои эмоции, находить оптимальные способы прогнозирования конфликтов, вызываемых стилем поведения конкретных типов конфликтных личностей. 2. Наличие неформальных групп и их взаимоотношения.

Это вторая субъективная причина социально-психологического конфликта. Она порождается тем, что в любой организации, созданной по формальным признакам и нормам, образуются неформальные группы, возникающие на основе неформальных отношений, таких, как личные симпатии, духовная близость, предрасположенность друг к другу и т.д. Существование неформальных групп в коллективах организации - явление закономерное, ибо любой человек, работая в коллективе организации, выступает как функционер, поведение которого определяется требованиями и её предписаниями. Одновременно он живет и своими собственными интересами, преследуя свои цели, удовлетворяя личные потребности в общении, в основу которого положены неформальные связи и отношения в составе неформальной группы.

Неформальная группа занимает чрезвычайно важное место в жизни коллектива, она требует к себе внимания со стороны руководителя, без чего нельзя понять многие процессы, происходящие в жизни и деятельности коллектива.

Неформальная группа может быть реальной и воображаемой. Воображаемая группа, уклад жизни которой используется в качестве эталона для оценки собственного поведения кем-то из членов коллектива, в социальной психологии называются референтной группой.

Наличие и функционирование неформальных групп в коллективах вызывает самые различные коллизии и порождает конфликты. В ряду причин, которые вызывают конфликты, связанные с взаимоотношениями неформальных групп, самыми важными являются следующие. а Чрезмерная ориентация кого-либо из членов коллектива на референтную группу.

Представим себе ситуацию, когда эксперт внешнеторговой фирмы ориентируется на референтную группу, которая в его воображении находится за пределами данного коллектива и живет по нормам, отличным от тех, которые существуют в нем. Ориентируясь на них, он начинает игнорировать коллективные нормы и требования, чем вызывает протест у других членов коллектива и противостояние его себе, следствием которого может быть предъявление к нему коллективных санкций. Такое положение приводит к напряженности в отношениях между членами коллектива и к возникновению конфликта, б Несовпадение рассогласование воздействий на члена неформальной группы со стороны руководителя и неформальной группы.

Каждый член коллектива подвергается воздействию неформальной группы, если он является её членом, и своего непосредственного начальника. Если эти воздействия совпадают, не противоречат друг другу, то неформальная группа становится союзником руководителя, одним из важных инструментов в решении задач организации.

Если по отношению к своему члену неформальная группа действует в одном направлении, а руководитель в противоположном, то возникает предпосылка для конфликта между ними. Ситуация сотрудник фирмы X нарушил трудовую дисциплину и тем самым не позволил коллективу выполнить поставленную задачу к установленному сроку. Неформальная группа, зная его как трудолюбивого и честного работника, ограничилась вынесением ему своего порицания за совершенное нарушение. Руководитель с этим не согласился и решил уволить нарушителя с работы.

Группа в ответ на это выступила в защиту своего коллеги. В результате возник конфликт между неформальной группой и руководителем. в Противостояние позиций неформального лидера и руководителя. Неформальный лидер играет важную роль не только в жизни неформальной группы, но и всего коллектива организации. Это никем не назначаемый и не избираемый вожак группы, её неформальный лидер наряду с формальным штатным начальником. Лидером он становится благодаря проявлению своих организаторских качеств, проявленных в организации совместных действиях, в координации внутренних отношений, в разрешении внутренних конфликтов в группе.

Его организаторская роль проявляется в том, что он управляет производственной деятельностью группы, пропуская через себя все указания администрации, зачастую действуя в желаемом для формального руководителя направлении, помогая ему в управлении персоналом. Однако неформальный лидер не всегда лоялен или нейтрален в отношениях с руководителем.

Нередко их отношения бывают напряженными, а порой и враждебными. Это может быть связано с тем, что неформальный лидер действует вопреки установленным нормам и требованиям для организации, как говорят, воду мутит, наносит вред коллективу. Но нередко, к сожалению, неприязненные отношения у него с руководителем складываются не по его вине, а по вине формального лидера, стремящегося показать, кто в коллективе начальник. Напряженные отношения между ними складываются вследствие зависти руководителя, проявляемой к неформальному лидеру за его признание неформальной группой и многими членами коллектива как неплохого организатора, не уступающего штатному начальнику.

Вместо того, чтобы привлекать лидера неформальной группы к тесному сотрудничеству в интересах коллектива, руководитель пытается ставить его на место, указывать ему его шесток. Тогда как для руководителя куда было бы полезнее и разумнее привлечь вожака неформальной группы на свою сторону, опереться на его реальную власть, сделав его своим помощником.

Не повредит авторитету руководителя, если кое в чем он окажется даже в подчинении у неформального лидера, больше того, это покажет уважение к нему, что только усилит престиж руководителя. Учитывая большую роль неформальных групп в управлении персоналом, руководителю полезно знать и учитывать в своей управленческой деятельности некоторые психологические закономерности, связанные с функционированием неформальных групп в коллективах организации.

Психологи называют несколько таких закономерностей - приоритет норм неформальных групп в воспитательном воздействии на её членов. Исследования специалистов показывают, что следование в своем поведении определенным нормам, установившимся в группе, для её членов важнее, чем благодарность, объявленная в приказе, а боязнь потерять к себе уважение, хорошее расположение коллег, действует на человека сильнее, чем угроза взыскания начальника. Вот почему, когда группа идет на конфликт с руководителем из-за своего члена, она обычно принимает бой на себя, и возникший конфликт между отдельным её членом и руководителем перерастает в конфликт между неформальной группой и руководителем зависимость силы воздействия группы на своих членов от её сплоченности.

Чем сплоченнее группа, тем труднее руководителю оказать воздействие на отдельного её члена, минуя групповые нормы или вопреки им. Поэтому следует добиваться усиления своего влияния не на отдельного человека, члена группы, а на всю группу.

Ведь даже тогда, когда руководитель и отдельный член неформальной группы непосредственно взаимодействуют между собой, между ними всегда незримо присутствует группа, на которую ориентируется подчиненный и которая контролирует все распоряжения начальника. Без знания группы и закономерностей, по которым она живет и развивается, руководитель не может определить стратегию управления по отношению к каждому сотруднику - постоянное развитие и совершенствование неформальных отношений.

Необходимой предпосылкой развития и углубления неформальных отношений являются общие взгляды, вкусы, склонности, интересы и т.д. По мере их выявления в процессе взаимодействия растет привлекательность членов группы, а вместе с ней и углубляются взаимные контакты и поиск новых точек соприкосновения. И так развитие взаимоотношений в неформальной группе происходит до тех пор, пока не выявится какое-либо различие во взглядах и ценностях её членов. Часто оно может быть настолько значительным затрагивать коренные вопросы мировоззрения, что недавно большие друзья становятся врагами.

Зная эту закономерность, задача руководителя - прогнозировать развитие группового процесса, предвидеть объекты разногласия, потенциальных оппонентов в конфликтах и при помощи всех имеющихся у него средств снижать напряженность в отношениях, уменьшать возможности столкновения. 3. Различия в представлениях и ценностях. Эта причина отражает зависимость представления личности или группы о какой-то ситуации от желания достигнуть определенной цели. Она приводит к конфликту в результате того, что вместо объективного оценивания ситуации люди принимают во внимание только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их соображениям, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Такие различия возникают, когда руководители отделов и служб различных профилей одного предприятия объединения, например, сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами получают задачу решить какую-либо общую проблему.

В результате каждый из них может утверждать, что только их люди могут решить эту проблему. В этом случае их заключения, сделанные с позиций интересов каждой из групп, могут придти в противоречие с реальной ситуацией, что приводит к конфликту. Весьма распространенной причиной конфликта являются различия в ценностях. Например, подчиненный, пользуясь такой ценностью, как свобода слова, считает, что он имеет право высказывать все, что ему захочется в любое время и кому угодно.

Руководитель же считает, что подчиненный имеет право высказывать свое мнение, когда его спрашивают и беспрекословно выполнять все, что ему говорят. Столкновение этих мнений приводит к конфликту. 4. Различия в манере поведения и жизненном опыте Эта причина обусловлена различными формами реакции на их воздействия других людей или конкретной ситуации. В психологии известны три формы реагирования покорное послушание, встречная агрессивность, позитивная настойчивость.

Наибольшая вероятность возникновения конфликта связана с проявлением агрессивности, когда люди готовы возражать, оспаривать все, что бы им ни предлагали. Эта ершистость создает напряженность, приводящую к конфликту. Небесконфликтна и такая форма реагирования, как покорное послушание. Если во время общения она непосредственно конфликта не вызывает, то по своим последствиям сопряжена с конфликтами, т.к. в результате такой позиции могут приниматься беспринципные, с ущемлением интересов одной из сторон соглашения, наносящие ущерб организации, что чаще всего ведет к межличностным и межгрупповым конфликтам.

И только позитивно-настойчивое поведение практически исключает возникновение конфликтных ситуаций, т.к. её кредо принципиально отстаивая свои интересы, свои права, не ущемлять интересов и прав другой стороны. Главное в этом стиле поведения - искать точки соприкосновения, пути решения проблем, а не обострять несогласованное и противоречивое. Только такой стиль поведения во взаимоотношениях людей обеспечивает высеку эффективность управления.

Существенное влияние на возникновение конфликтов оказываот также различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы, в возрасте, потому что эти параметры могут увеличивать или уменьшать степень взаимопонимания и сотрудничества между сотрудниками и представителями различных подразделений. Довольно часто эти различия порождают вечную проблему отцов и детей, приводящую к конфликтам. Итак, субъективные причины социально-психологического конфликта являются следствием проявления психических явлений в процессе взаимодействия людей, прежде всего, в профессиональной деятельности, под влиянием как объективных, так и субъективных факторов.

Объективные и субъективные причины конфликтов представлены в Приложении 4. 1.3.Непрофессионализм управленческих кадров важная причина кризиса в организации В современном управлении роль менеджера трудно переоценить. Руководитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации.

Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу вокруг и внутри организации. Совсем недавно само понятие профессионализма управления казалось необычным и проблемным. Возможность быть руководителем или директором рассматривалась как успех в производственной деятельности, а не как следствие специальной подготовки или профессионального управленческого образования.

Должность в системе управления определялась главным образом опытом и результатом в производственной деятельности. Действовал принцип чтобы быть хорошим администратором, надо знать дело. И этот принцип был главенствующим во всей работе с персоналом управления. Однако, оценивая содержание этого принципа с позиции современности, нельзя не заметить в нем противоречий.

ВО-ПЕРВЫХ, сегодня все больше и больше обнаруживается потребность не в администраторах, а в руководителях иного типа, в менеджерах, которые и методологией, и содержанием, и характером своей управленческой деятельности отличаются от администраторов, хотя определенная доля административной деятельности в их работе не исключается. ВО-ВТОРЫХ, что такое знать дело, какое дело, как знать? На этот счет существуют очень разнообразные точки зрения.

Многие и сегодня полагают, что это доскональное знание производства, главным образом производства и только производства. Но ведь, как показывают исследования, большую часть усилий и времени руководитель предприятия, например, тратит на решение проблем социально-экономического характера. И нередко бывает, что в этой области деятельности знания его оказываются поверхностными, и он видит те проблемы, в которых разбирается, и не замечает тех, которые не понимает. Конечно, до поры до времени, но ведь сегодня главное - решать проблемы своевременно, ибо многие процессы становятся необратимыми, если проблемы не решаются вовремя.

Возникает противоречие между потребностями управления и его реальными возможностями, точнее, низким уровнем профессионализма. Разумеется, это смещает акценты в управленческой деятельности в сторону одностороннего решения проблем. Что, несомненно, сказывается это на качестве и эффективности управления. Отсюда и возникает потребность в профессионализации управления.

Сама жизнь подсказывает необходимость постановки, изучения и решения этой проблемы. Известно, что любой труд развивается в направлении его разделения, специализации и профессионализации. При этом профессионализация рассматривается как такая степень специализации, которая требует специальной подготовки и определенных условий работы. Эта закономерность характеризует и управление. Ведь это тоже специфический вид труда человека в производстве и обществе. Само управление возникло в процессе разделения труда в производстве, далее был этап внутреннего разделения управления по функциям, потом возникла потребность в профессиональной подготовке как по отдельным функциям планирование, бухучет, нормирование и пр так и по управлению в целом. Управление стало настолько важным и определяющим видом деятельности в развитии производства, настолько специфичным, что потребовало не только специальной подготовки, но и профессионального образования.

Есть существенная разница между понятиями подготовки и образования, чему посвящены достаточно большие объемы специфической управленческой литературы.

В прошлом образование рассматривалось только лишь как процесс накопления и приобретения специальных знаний и навыков, подготовка к определенным видам деятельности. Сегодня роль образования меняется. Оно становится не только потенциалом успеха в повседневной деятельности, но функцией и средством управления. Такая роль образования сегодня определяется динамикой развития, резким усложнением проблем экология, качество, безопасность жизнедеятельности, конкуренция, изменение структуры интересов и пр В любых процессах управления ставятся проблемы, и организуется их решение.

Несовершенное управление упускает проблемы из поля зрения или оказывается бессильным организовать их решение. А неспособность предвидеть или правильно оценить масштабы возникающих противоречий в организации, без сомнения, углубит и завуалирует эти противоречия, что приведет, в конечном итоге к кризисной ситуации в развитии организации.

В современном управлении это является его наиболее слабым звеном. Речь идет, в конечном счете, о методологии распознавания кризиса во всех аспектах этого процесса цель, показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценность предвидения кризисов. Методология распознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией работы, которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, статус рекомендаций или решений, взаимодействие в системе управления.

Когда мы говорим о таких специалистах, предполагается не только подготовка и наличие так называемых антикризисных менеджеров или арбитражных управляющих, но и специализированных в этой деятельности аналитиков. Распознавание кризисных ситуаций и предвидение кризисов сегодня в связи с большой сложностью управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должно быть поставлено на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления.

Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса. Глава 2.