Технология делегирования

Технология делегирования. Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей.

Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму. Благо в тематической литературе достаточно нужной информации для руководителей. Рассматривая действия руководителя в процессе делегирования, выделяют три типа задач, которые руководителю Надо решать самому Можно делегировать Необходимо делегировать. Надо решать самому задачи сложные, касающиеся организации в целом и конфиденциальные задания Можно делегировать задачи, с которыми менеджер хорошо справляется сам, однако может делегировать для сокращения времени.

Необходимо делегировать легкая, нудная работа. Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы.1 Травин В. В Магура М. И Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления.1 ЧТОЧто надо сделать, какие задания надо выполнить Какие факторы, условия должны быть приняты во внимание Какие трудности могут возникнутьКТОКто будет отвечать за выполнение задания С кем исполнителю придется взаимодействовать Кого следует проинформировать или поставить в известностьЗАЧЕМДостижению какой цели служит выполнение данной задачи В чем состоит значение задачи в общем контексте работы организации подразделения Что произойдет, если порученная задача не будет выполненаКАККак выполнить задачу Какие методы следует использовать На что обратить внимание Каким требованиям должен отвечать результат Какие средства и ресурсы могут быть использованы Какими могут быть затратыКОГДАКогда следует начать работу Когда следует ее завершить Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ходе работы Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования1 Иванова С. В. Мотивация на 100 А где же кнопка1 1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования. 2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи. 3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу.

Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным. 4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения.

Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим. 5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта испорченного телефона.

Вспомните закон расщепления и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу. 6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи.

Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. 7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения. 8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия.

В случае успеха отдайте его подчиненному непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству. 9. Делегируйте заблаговременно.

Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день. 10. Помните делегирование без мотивации и стимулирования невозможно Мотивируйте сотрудников во время делегирования. 11. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. 12. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. 13. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. 14. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. 15. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию вплоть до права подписи документов, если это необходимо. 16. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель. 17. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме.

Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника. 18. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки. 19. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. 20. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Соблюдение этих правил поможет частично или полностью устранить проблемы, возникающие в процессе делегирования. 1.3