Функции и определение стратегического менеджмента

Функции и определение стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд.

Школа стратегий. Санкт-Петербург, Питер , 2000 г Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты штаб. В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций И.Б. Гурков.

Стратегический менеджмент организации. Москва, ЗАО Бизнес-школа , Интел-Синтез , 2001 г. а определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации б определение средств достижение этих целей в сегментация, то есть разделение общей цели на подцели г разработка соответствующих перспективных планов и программ. Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций.

Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Автор книги Стратегический менеджмент Маркова В.Д. даёт краткое и ясное понятие стратегического менеджмента стратегический менеджмент - основа управления предприятием Маркова В. Д Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск, Экономистъ , 2000 г Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента. Автор зарубежной литературы даёт такое определение, стратегический менеджмент- это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников Ф. Катлер.

Маркетинг. Менеджмент. Санкт-Петербург, Питер , 2001 г Я конечно с авторами книг согласен, но я хочу добавить, что стратегический менеджмент - это искусство планирования руководства, основанного на производственных и далеко идущих прогнозов, предполагающий перспективный план действий, направленный на достижение качества новых целей, связанных с коренным изменением, сущности состояния управленческого объекта. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности поведения предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента многообразна. Он даёт огромные возможности организациям, работающим в различных направлениях самореализоваться в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности.

Анри Файоль - разработчик этой концепции, считал, что существует пять исходных функций В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г планирование - организация - распорядительство - координация - контроль. В современной литературе наиболее распространенными функциями стратегического менеджмента являются - планирование - организация - распорядительство командование - мотивация - руководство - координация - контроль - коммуникация - исследование - оценка - принятие решений - подбор персонала - представительство - ведение переговоров заключение сделок. Рассмотрим четыре основных из них - взаимосвязанные функции стратегического менеджмента - планирование - организация - мотивация - контроль.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь их. По своей сути планирование отвечает на три основных вопроса В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г. 1. Где мы находимся в настоящее время? оценка руководством сильных и слабых сторон организации в областях финансов, маркетинга, производства, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов для определения перспектив 2. Куда мы хотим двигаться? руководство определяет цели организации и что может помешать достичь, их оценивая возможности и угрозы в окружающей среде - конкуренция -клиенты, законы, политические факторы и т.д. 3. Как мы собираемся это сделать? руководство решает в общих чертах и конкретно, что должны делать сотрудники организации для достижения конкретных целей. Итак, посредством планирования руководство устанавливает основные направления усилий и принятия решений для достижения общих целей организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного однообразного события в силу того, что - некоторые организации прекращают своё существование после достижения цели, ради которой они создавались, поэтому цели пересматриваются - непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив, так как события могут разворачиваться не так как они планировались, поэтому планы пересматриваются.

Организация.

Организовать - значит создать некую структуру Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов Поскольку всякую работу выполняют люди, важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г Мотивация.

Задача функции мотивации - выявление побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Контроль. Контроль обеспечивает организации действительное достижение своих целей.

Выделяют три этапа управленческого контроля Маркова В. Д Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск, Экономистъ , 2000 г. 1. Установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. 2. Измерение того, что было в действительности достигнуто. 3. Сравнений достигнутого с ожидаемым результатом. 4. Действие, если есть необходимость по корректировке отклонений от первоначального плана. Для реализации всех четырёх функций стратегического менеджмента требуются следующие связующие процессы - Принятия решений чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей.

Выбор одной из возможностей и есть решение Коммуникация - способность передавать абстрактные идеи процесс обмена информацией, её смысловым содержанием между двумя или более людьми. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций http big.spb.ru publications swot analise.shtml. В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования http big.spb.ru publications swot analise.shtml Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию стратегических планов, где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды, выработка решения и моделирование будущего состояния компании, разработка стратегического плана, контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса Маркова В. Д Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск, Экономистъ , 2000 г Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание. 1. Анализ окружения.

Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой. Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям Томпсон А Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Москва, Экономистъ , 1998 г Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва, Эксмо , 1995 г Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды. 2. Цели и средства.

Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии или стратегий для оказания содействия в достижении корпоративных целей. В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей Карлоф Б. Деловая стратегия. Москва, Вече , 1991 г К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей, а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации Карлоф Б. Деловая стратегия. Москва, Вече , 1991 г 3. Деятельностный подход.

Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Москва, Юнити 1999 г анализ текущего положения организации в конкурентной среде выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии. Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии.

Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений.

Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии.

Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины.

Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва, Эксмо , 1995 г Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом.

Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам организационный уровень разработки и принятия решений непрерывность процесса планирования и осуществления преобладание жестких или мягких проблем и решений количество рассматриваемых альтернатив решения объем и тип необходимой управленческой информации временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Москва, Юнити 1999 г приоритетность решений детализированность разработок используемые человеческие ресурсы управления точность контроля и оценки превалирующие интересы участников процесса принятия решений отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления.

Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва, Эксмо , 1995 г Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности.

Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться.

Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.

Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.

Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими, определенными проблемами. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив.

Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, жесткими проблемами, решения которых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать.

При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели. Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва, Эксмо , 1995 г Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов.

Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления - так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров.

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы В.В Глухов.

Менеджмент. Санкт-Петербург, Спецлит , 2000 г Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее.

В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени В.В Глухов. Менеджмент. Санкт-Петербург, Спецлит , 2000 г Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития.

Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации.

Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры. 1.2 Основные принципы и тенденции стратегического управления. Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. 1. Разделение управления имуществом функция собственника и производством компетенция директора, правления, менеджера. Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего более 10 общих активов имущества, распределении прибыли после уплаты налогов, эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник в том числе фонд государственного имущества не вправе вмешиваться в управление производством выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов. 2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу В.В Глухов.

Менеджмент. Санкт-Петербург, Спецлит , 2000 г В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений В.В Глухов.

Менеджмент. Санкт-Петербург, Спецлит , 2000 г Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений КОК В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г. Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа 1 исчисление производственных расходов 2 определение требуемых инвестиций капиталовложений 3 прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов 4 определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу. 3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством.

Первые осуществляет руководитель совет директоров и штаб консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям, вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д подчиненные им отделы управления В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной что и как выпускать политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников.

Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения.

В этом нет различия между американскими и японскими фирмами.

Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации, сократили 25 управленческого персонала. Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей.

В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной на 5 лет и более и текущей на 1-3 года максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда в 2-5 раза, средний возраст металлообрабатывающего оборудования 9,5 лет по сравнению с 17.5 , доля затрат на обновление производства исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж, удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г. Децентрализация управления при создании автоматизированной информационной системы, техническое содействие поставщикам на основе долгосрочных связей, выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д. 4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

Так, завод Импульс в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции.

В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд.

Школа стратегий. Санкт-Петербург, Питер , 2000 г 5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса Томпсон А Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Москва, Экономистъ , 1998 г Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века. С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей.

По существу, завершился век машин, которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы Томпсон А Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Москва, Экономистъ , 1998 г Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности.

Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ Томпсон А Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Москва, Экономистъ , 1998 г. а он открывает большие просторы для самовыражения личности.

Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов б способствует снижению экологической нагрузки в снижает транспортные расходы и др. Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством до 3 тысяч малых компаний.

При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак например, фирмам, работающим под маркой Дока-пицца или Дока-хлеб, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. 2.