Практика материального стимулирования рабочего персонала

Практика материального стимулирования рабочего персонала. До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три элемента рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники- фиксированную годовую ставку, а управленцы- бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять.

Однако, в последние годы все большее число фирм самых разнообразных отраслей промышленности- от сталелитейной до электронной- начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты Замена увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года. Планы участия в прибылях. Системы доплат за знания. Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.

Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту при них гораздо большая часть заработка работника попадает в рискованную, переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата. Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы.

В Японии рабочие получают около 25 оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала- около 1 . То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70 от общих приводит к тому, что переменные системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде.

Руководитель службы заработной платы корпорации Бэнкерс траст Дж. Хики говорит Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу. Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получают прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного персонала многие и ежеквартально. Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем оплаты труда.

Так, недавнее обследование, проведенное исследовательским центром Паблик адженда фаундейшен показало, что 45 из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в самом деле так. Так называемые прибавки за заслуги чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсоюзами изначально закладывают такие условия, при которых вышеуказанные прибавки получают поровну практически все рабочие как передовые, так и отстающие. Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.

Примером действенной системы материального стимулирования может служить система фирмы Линкольн электрик, которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыльности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности.

Бонусы составляют, в среднем, около 97,6 базовой зарплаты. По данным американских ученых, производительность на Линкольн электрик в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто не работают ввиду того, что их составляют без учета социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ. Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий- качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины.

Такие крупные потребители продукции фирмы, как Дженерал электрик и Пратт энд Уитни немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака. Так почему же некоторые системы материального стимулирования работают, а другие- нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двухгодичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы.

Его вывод самое главное- наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не добилась успеха. 3.2.